“客户体验”与其他商业概念（如以客户为中心、CRM、服务设计、整合营销传播、关系营销、内容营销等等）相比，很大的不同在于它是一个非常整合性的概念，既涉及到文化、战略，也包括了策略层、操作层，以及技术领域。客户体验并不会替代过往的概念，但是由于其整合性的特点，与很多概念都是相互关联的，也导致在大家对客户体验的理解也会产生很多偏差和误解。

#误解1：客户体验=客户服务

这代表了一类对客户体验最常见的误解，就是将客户体验与某一个局部划等号，类似的还有：认为客户体验就是试用、测试、产品体验或者UI界面等等。客户体验是客户与品牌所有交互形成的感知，它是覆盖了各个环节和领域，包括了品牌的传播、营销、销售、客户服务，以及后期的维系与互动等。客户体验不是一个局部的概念，而是一个整体。

客户服务和客户体验之间的主要区别在于，客户体验涉及整个客户旅程，包括客户服务。客户服务仅限于客户在寻求有关产品或服务时的交互，以及售后的支持与互动。当然，这并不是说客户服务不重要，客户服务和客户体验都是组织成功的重要组成部分。但不能将视角局限在某一个范围，而是要从更广泛的整体角度来看待客户体验。

#误解2：客户体验是客户服务部或者客户体验团队的事

这是第一个误解的延伸，如果认为客户体验就是客户服务，那当然就会认为它只是客户服务部门的事情。但实际上客户体验包括了各个阶段的交互，所以它与企业中的每一个人都相关，包括我们通常所说的直接面向客户的部门，例如营销、销售和客服部门，甚至法务、财务、IT这些后端部门也会影响到与客户的交互与体验。

客户体验跟每一个人都相关，如果只是停留在认识层面，最后就会导致客户体验跟每一个人都无关。所以，虽然跟每一个人都有关系，但是必须要有一个部门、团队或个人（如首席体验官）来为客户体验总体负责。作为总体的责任主体，如何将所有跟客户体验直接或间接相关部门和个人组织起来？客户旅程是一个比较有效的工具，它相当于一条客户视角的主线，将前后端部门、个人串联起来，让客户体验工作有一个有力的抓手。

#误解3：企业必须追求极致的客户体验

“我们的目标就是为客户提供极致的体验”——这是很多有进取心的企业经常对内对外宣传的愿景和口号，导致很多企业在制定体验战略时，不加上“极致”二字就不好意思说出口。但实际上，就像市场上有高端的产品，也有中端、低端的产品一样，除了极致的客户体验，普通的体验也有立足之地，能满足某些场景下的客户需求，同样也有存在的价值。

不管是在工业时代提供产品，还是体验经济时代的提供体验，企业最基本的目标是在商业上立足，能够盈利并持续发展。企业在决定提供什么水平的体验，也要以此为基本准绳。根据Forrester的研究，体验对业务收入的促进作用并不是线性的，有些行业（例如金融行业）是指数型的，随着体验水平越高，对收入的拉动越明显，所以这类企业适合追求极致的客户体验。而有些行业（例如电信运营商）则是三角函数型的，随着体验水平提升到一定程度，对业务收入的拉动趋于平缓，这时提供不犯错误的客户体验或许是最佳选择。

#误解4：客户体验管理就是不断监测和优化体验

很多企业，甚至是客户体验从业人员将客户体验管理（CXM或者CEM）理解为通过多渠道的数据采集，对客户体验进行测量分析，发现体验问题并进行修复和优化的过程。这其实只是客户体验测量的工作，属于客户体验管理中非常基础和重要的一部分，但还不能代表全面的客户体验管理工作，。

根据施密特（Bernd H·Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。作为一个战略层面的实践，客户体验管理涉及的领域不仅仅是体验的测量，还包括企业文化、运营模式、客户洞察、体验设计、开发和营销，以及技术的应用等，是在体验经济时代企业经营管理的新方法，其范围和深度甚至超越了“产品管理”。

#误解5：NPS=客户体验管理

NPS（净推荐值）是弗雷德里克2003年提出的一项指标，目的是用于测量客户忠诚度和预测企业增长。由于计算方式新颖，简单易用，而被很多企业采用，用来替代客户满意度指标（CSAT），作为测量客户体验水平的核心指标。

由于NPS的广泛流行，导致很多初涉客户体验领域的企业把对NPS的监测等同于客户体验管理。如果说把客户体验测量等同于客户体验管理是一种“狭义”的理解，那么将NPS跟客户体验管理划等号，就只能用“狭隘”来形容。实际上，NPS只是客户体验测量领域较常用的一个核心指标，只是客户体验测量领域的一个部分，离着整体性的客户体验管理就更是有十万八千里之远。由于简单易用的特点，NPS可以作为客户体验管理工作的一个切入点，但它远不是客户体验管理的全部，更不是终点。

#误解6：只用一个指标就能做好客户体验测量

前面已经提到，客户体验测量是很多企业开展客户体验管理最常见的切入点，设计和选择体验测量指标是一项非常关键的工作。通常，出于数据采集、计算和运用上的考虑，企业往往希望能通过一个指标就准确测量客户体验的水平，确定体验存在的问题和原因。尤其是企业管理层对这种指标更是有一种偏执追求，希望能将很多复杂的问题通过一个简单的指标来解决。（对NPS的追捧也是很大程度上也源于这种心理）

但是，我们知道不论是客户忠诚度，还是客户体验，都不是一个单一事物，不能仅仅从一个单一维度来看待和测量。尤其是进入数字化时代，客户所处的场景、客户与企业的发生交互的渠道、触点，都在急速膨胀和扩展，并且已前所未有的速度发生变化。所以客户体验、客户忠诚度这些对企业至关重要的概念和因素，也是多维和动态的。面对客户体验和忠诚度的复杂性，我们不能寄希望于通过一个简单的数字就能准确和全面地测量它，并掩耳盗铃地基于这些结果采取行动。而是正视正视的复杂，寻求建立更加敏捷有效的模式和体系来解决这些问题。

#误解7：客户体验跟人人都相关，所以不需要客户体验团队

虽然企业每一个人都与客户体验相关，但很多时候仍然需要一个专门的团队，作为客户体验的总体负责主体，还可以在以下方面发挥重要作用：

• 一是构建新的客户体验专业能力。当企业的焦点从产品转向体验时，需要建立一些新的能力，例如制定体验愿景、开展体验测量、客户旅程管理等，这些新的能力需要专业的团队来构建和应用。
• 二是协调不同的部门。部门孤岛、数据孤岛、流程孤岛是阻碍客户体验的关键因素，要提升客户体验，就必须将这些孤岛连接起来，实现在组织、流程和数据上的融通和协同，现有的智能部门往往限于已有的职责，无法承担这个角色，这真是客户体验团队发挥关键作用的地方。
• 三是提供客户体验专业赋能。为了提供出色的客户体验，企业必须为员工提供技术、技能和文化等方面的赋能，这些赋能性质的工作也是专业客户体验团队发挥乘法作用的领域：通过与技术部门的合作引入数字化技术、工具和平台，实现对员工的技术赋能；通过建立以客户为中心的文化，统一各领域的客户视角；通过组织专业系统的培训，让员工掌握必需的体验专业知识、方法。
• 四是推动整体体验项目或整体转型计划。如果企业根据自身情况，决定开展一些客户体验计划，例如建立一个客户体验测量体系，或者推行以客户为中心的企业文化，甚至准备在全公司层面开展一次客户体验全面转型，由一个专业的客户体验团队来负责推进这些专项工作是第一选择。

虽然列出了各种理由，但是到底需不需要组建专业的客户体验团队，以及其规模、在组织中的位置，每个企业需要结合自身的规模、资源、工作模式来决定。如果是一个中小企业，并且已经具备非常灵活敏捷的工作模式，一个虚拟的项目组也是可行的。

#误解8：体验式营销=体验营销

“体验式营销”（Experiential Marketing）与“体验营销”(Experience Marketing)只有一字之差，所以很容被混为一谈，但二者之间的差异反应的是现代营销概念又一次重大演进。作为最重要的商业领域之一，也在1999年迎来了“体验”这一概念：来自哥伦比亚大学商学院的教授伯德·施密特（Bernd H.Schmitt）出版了《体验式营销——如何让客户感知、感受、看待、行动和联想你的企业和品牌》一书，将体验引入营销和品牌领域。

施密特认为传统的营销方法与快节奏的多媒体环境脱节，他敏锐地观察到了还处在萌芽状态的数字化媒体对营销和客户的深远影响，指出仅仅宣传产品的功能和优点是不够。客户已经将功能方面的质量和正面的品牌形象视为基本要求，他们更需要的是能激发感知、触动他们心灵，并激发他们思想的产品、沟通和营销活动。为了对客户的这种趋势性需求作出反应，营销人员应该不仅仅是销售产品。相反，他们需要通过包装和广告创造与客户相关的整体体验。通过这种方式，营销人员可以将产品或服务从一次性购买转变为客户日常生活的一部分。

虽然施密特在营销中引入了体验的概念，但是在《体验式营销》中，更多的是在阐述如何利用更丰富的交互形式来提升营销中的效果，仅仅将体验作为一种营销的手段。而对营销和体验的关系，以及场景在营销中的角色并未涉及太多，这也是体验在营销领域进一步发展和研究的重要领域和方向。

2003年，施密特对体验的思考领域进一步扩展：从原来的营销领域延伸到整体客户关系的构建与管理。这一年，他出版了《客户体验管理：连接客户的变革性方式》一书，"体验式营销"提出了客户体验管理的五步模型，“体验营销”也最终走向了更加全面的“客户体验管理”。当从更高的战略层面理解和看待客户体验管理后，施密特对体验式营销的内涵也进一步拓展。2011年，在《体验营销：概念、框架和消费者洞察》（Experience Marketing: Concepts,Frameworks and Consumer Insights）一文中，施密特对体验和营销的关系做了更完整、更准确的界定：

也是从这之后，业内在谈及体验和营销时的概念名称，从开始的“体验式营销”逐步改变为更加融合性的“体验营销”。体验不再是营销的定语和手段，而是成为营销的目的，营销本身也是完整客户体验的重要组成部分，对体验和营销的融合也原来越广泛和深入。

#误解9：数字化体验管理就是通过数据分析对体验进行优化

如同将数字化转型理解为数据化转型一样，将数字化体验管理理解为在体验管理中利用各种各种数据，是对数字化非常狭隘的理解，会让数字化转型在深度和广度上大打折扣。实际上，数字化体验管理不仅仅只是数据层面的应用，从大的方面说，可以包括两个方面：

• 一是客户体验本身的数字化。包括扩展数字化的场景，实现渠道、触点，以及具体交互的数字化。
• 二是体验运营模式的数字化。利用数字化的技术、工具和平台来重塑或新建各项客户体验专业能力，构建与运营模式相匹配的技术架构。

在实现以上两个方面的数字化时，非常重要的一点是要实现具体工作方法向敏捷模式的转变。

#误解10：客户体验管理是大企业的事，小企业不需要

相比之下，大型企业提供的客户体验更加复杂，具备的资源也更多所以，不论是在必要性还是基础条件方面，大型企业开展客户体验管理更加迫切。但这并不是说中小企业就不需要开展客户体验管理，进入体验经济时代，小企业也可以通过客户体验获得竞争优势，而且客户体验可能还是小企业实现品牌突破的利器，最近几年在国内异军突起的各类新消费品牌，都是在体验创新方面的典范。

不过与大企业相比，由于自身条件和所处的市场地位不同，在开展体验管理的模式也不同于大企业，在切入点的选择、体验能力的构建上要有所侧重。而且行业的不同，其模式也会有区别，例如交易型企业和关系型企业，其客户体验管理的模式也是不一样的。

客户体验十大系列下期预告——《10个客户体验核心概念》

完