编者按：NPS（净推荐值）可以说是体验管理的入门级概念，很多企业的客户体验管理都是从NPS开始起步的。但实际上大部分企业对NPS的了解仅限于NPS这个名称和它的计算方式，或者能进一步知道它最早来自于Frederick Reichheld 2003年发表在哈佛商业评论上的一篇文章——《The One Number You Need To Grow》。

但对于NPS提出的初衷是什么？它是怎么来的？有什么局限和不足？等这些关键问题，真正去研究和了解的人并不多，导致很多对NPS的应用从盲目的全盘照搬开始，出现问题后又以盲目的全盘否定结束。其实，以上对NPS应用非常关键的问题，在哈佛商业评论2003年的那篇文章里，有些已经说的非常清楚，即使没有直接说明的，也基本可以从其整体思路中分析得到。如果理解了NPS这个概念的来龙去脉，就可以在实际应用中更加灵活地调整和优化，规避NPS的局限和陷阱。

这篇正式发表已经将近20年的文章，今天看来仍然非常具有启发性。但是竟然找不到中文版本，所以我们翻译了这篇文章供大家参考（需要指出的是，其中的案例部分：《贬损者的危害》，由于其中的案例公司基本已经作古，所以没有进行翻译，但是对理解全文没有影响）。同时，建议所有正在、以及计划使用NPS的同行能阅读文章的英文原文。

敲黑板：在UXTOOLS公众号后台回复“NPS”，即可下载《The One Number You Need To Grow》英文全文。

概要

Summary

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为了评估客户满意度，公司花费了大量的时间和金钱在这类复杂的工具上。但是，他们正在测量的东西可能是错误。最佳的收入增长预测指标通常可以通过一个简单的调查问题得到：您会推荐这家公司给您的朋友吗？

这一发现基于两年的研究，这项研究通过将被访者的回答与实际的购买和推荐行为，以及最终的企业增长进行关联，对各种不同类型的调查问题进行测试。令人惊讶的是，最有效的问题并不是关于客户满意度，甚至不是忠诚度本身。在大多数被研究的行业中，对公司充满感情并促使其向朋友或同事推荐的客户比例，与相比竞争对手的增长率有非常直接的相关性。

向朋友、家人和同事谈论和推荐公司或产品的意愿是忠诚度的最佳指标之一，因为客户在做出推荐时会有所牺牲。当客户在充当一个推荐者时，他们所做的不仅仅是表明他们已经从一家公司获得了经济方面的利益，他们是在拿自己的个人声誉在做担保。所以，只有当他们产生强烈的忠诚度时，他们才会去冒这个名誉上的风险。

调查和研究的结果得出了一种新的、更简单的客户研究方法，这种方法与公司最终的经营业绩直接相关。通过用一个问题（虽然看起来似乎有些生硬）代替客户满意度调查的复杂黑盒子，公司可以将消费者调查结果进行实际的应用，并将员工的工作聚焦在促进增长的任务上。

这是一个为期一天的论坛，会议室里的CEO们都知道忠诚度的力量，他们也已经通过与客户和员工建立紧密的忠诚关系，将自己的公司转变成为了行业的领导者。此时，来自Vanguard、Chick-fil-A、State Farm，以及六家其他行业领先企业的CEO们聚集在一起互相交流各自的见解，以帮助他们进一步提高忠诚度，他们从Enterprise Rent-A-Car（以下简称Enterprise，译者注）的CEO——安迪.泰勒（Andy Taylor）那里听到的情况非常吸引人。

泰勒和他的资深团队找到了一种不需要通过传统复杂的客户调查即可测量和管理客户忠诚度的方法。每个月，Enterprise仅就两个简单的问题对客户进行调查，一个是关于他们租车体验的质量，另一个是关于他们再次向公司租赁的可能性。由于这个过程非常简单，因此实施的速度很快。这样一来，他们公司可以在几天之内就发布其在美国的5,000分支机构的结果排名，从而为他们供有关自身表现的实时反馈，以及向其他成功同行的学习机会。

他们的调查另一个非常重要的不同是——在对分支机构进行排名时，公司仅计算给予体验最高评分的客户。Enterprise仅仅聚焦在最狂热客户的做法让在座其他公司的CEO感到非常吃惊。有人当场举手提出疑问——其他的客户怎么办？那些只是刚刚满意的客户仍然会继续向企业租车，他们对企业来说也是必不可少的。用一些其他更复杂一点的方式，例如监测均值或中位数统计信息，不是会更好吗？不，泰勒说。通过只专注于对他们的租车体验感受最强烈客户，公司才可以聚集在实现利润增长的关键驱动因素上：这些客户不仅会再次来租车，而且还会向其朋友推荐Enterprise的服务。

Enterprise的做法也让我大吃一惊。大多数客户满意度调查并不是很有用，它们往往冗长而复杂，响应率很低，输出的结论也很模糊，负责运营的经理人员很难基于这些结果采取行动。此外，由于大多数高层管理人员、董事会成员和投资者对满意度并不十分重视，所以这些调查结果也很少受到挑战或审计。出现这种情况的根本原因，是因为满意度调查的结果与利润或增长并没有强烈的相关性。

但是Enterprise的方法，及其通过看似非常简单的工具产生盈利性增长的能力，让我感到这家公司的做法可能值得进一步研究和探索。是否可以在其他行业也可以得到类似的结论，比如一些比汽车租赁更复杂的行业？通过聚焦那些对简短问题回答最狂热的客户，就可以评估他们对公司的忠诚度？是否可以将原来的一些调查问题简化为一个问题吗？如果是可以，那这个问题是什么？

我通过两年的研究才弄清楚，这项研究将调查结果与实际的客户行为（购买和推荐），以及最终与公司的增长关联起来。最终的结果很明显，但与开始直觉不一样。事实证明，单个调查问题实际上可以作为增长的有效预测指标。但是，这个问题并不是关于客户满意度甚至忠诚度，而是关于客户是否愿意向其他人推荐公司的产品或服务。事实上，在我研究的大多数行业中，热情地向朋友或同事推荐的客户所占的百分比（可能是客户忠诚度的最强标志）与竞争对手的增长率差异直接相关。

当然，除了客户忠诚度之外，其他因素在推动公司增长方面也起着重要作用，包括经济或行业发展、创新等。我也不想夸大调查结果：尽管“你会推荐吗”这样的问题在确定忠诚度和预测增长方面通常是最有效的，但也并非每个行业都如此。但是，布道式的客户忠诚度显然是增长最重要的驱动力之一。虽然它并不能保证一定会带来增长，但总的来说，没有它就无法实现有益的增长。

此外，这些发现指出了一种全新的客户调查方法，这是种直接与公司最终结果相关联的简单方法。通过用一个简单的问题（尽管看起来有些生硬）替换掉传统复杂的客户满意度调查，公司可以真正使用消费者调查的结果，并将员工聚焦在能促进增长的工作任务上。

忠诚度与增长

Loyalty And Growth

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在介绍我对多个行业的研究结果之前，先简要介绍一下忠诚度的概念以及公司在测量忠诚度时会犯的一些错误。首先来看一看定义：忠诚度是某人（客户、雇员、朋友）为强化相互之间的关系而进行投资或个人牺牲的意愿。对于客户而言，这可能意味着持续与某个供应商的合作，这个供应商能很好地对待他，并在长期内为他带来良好的价值，即使该供应商在某些特定交易中未提供最优惠的价格。

因此，客户忠诚度远不止重复购买。实际上，即使是一次又一次从同一家公司购买商品的人，也不一定是忠于该公司，可能是因为企业或环境所造成的惯性、退出壁垒造成的。（某个人可能会定期乘同一家航空公司去某个城市，仅仅是因为这家航空公司飞往这个城市的航班最多而已。）相反，忠实的客户因为对产品或服务的需求减少，可能不会再频繁地重复购买。（例如，随着年龄的增长和驾驶的减少，某人购买新车的频率可能会降低。）

真正的忠诚度显然会影响盈利能力。虽然一般性的客户并不总是能够带来利润，但他们选择持续使用产品或服务通常会降低公司的获客成本，因此忠诚度也会推动了收入的增长。显然，如果客户群存在流失，则任何公司都无法实现增长，忠诚度有助于消除这种漏洞。事实上，忠诚的客户可以提高客户池中的水位：真正忠实的客户会随着时间推移而购买更多产品，因为他们收入的不断增长，或者他们将更多的钱包份额投入了自己心仪的公司。

忠诚的客户会与朋友、家人和同事谈论和推荐一家公司。实际上，这样的推荐是忠诚度的最佳指标之一，因为如果愿意推荐的话，客户是在做出一种牺牲。当客户充当推荐者时，他们所做的不仅仅是表明他们已经从一家公司获得了良好的经济价值，他们也是在拿自己的声誉作为担保。而且，只有当他们感到强烈的忠诚度时，他们才会拿自己的名誉去冒险。（请注意，在这里忠诚度也可能与重复购买无关。例如某个客户很多年一直购买本田车，但由于收入的增加她会去购买其他更贵的汽车。但是，如果她对本田品牌非常忠诚，她会热情地向要买第一辆汽车的侄子推荐本田汽车。）

忠诚的客户会为公司带来新的客户——而且不需要公司付出任何成本，这是对企业的收益特别有帮助。尤其是随着企业逐步成长，它所在的行业已经成为一个非常成熟的行业。在这种情况下，通过广告和其他促销活动带来一个新客户的巨大营销成本使其难以实现盈利增长。实际上，实现盈利增长的唯一途径，可能取决于公司让那些忠诚的客户成为自己的营销部门的能力。

错误的评价标准

The Wrong Yardsticks

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由于忠诚度对于实现盈利性增长至关重要，因此测量和管理忠诚度变得非常有意义。不幸的是，现有方法还没有得到非常有效的证明。它们的复杂性不仅使他们对直线经理几乎毫无实践价值，而且常常会导致有错误的结果。

最优秀的企业都倾向于把重点放在客户保存率上，但是这种测量方式仅仅是在矬子中间拔大个。在许多行业中，保存率仅仅提供了与盈利能力的重要关联，但它们与增长的相关性却很微弱。那是因为他们监测的只是基本的客户流失情况——客户池的流失变空程度，而不是正在流入填满的程度。而且，正如我已经指出的那样，在客户因高昂的转换成本或其他障碍而被胁迫为人质的情况下，或者由于客户年龄、收入增加，或其他因素自然而然地使产品过时的情况下，保存率不能很好地表达客户的忠诚度。在仅仅基于保存率数据进行运营和大量投入时，你需要的是在留存率和增长之间建立强关联关系。

测量客户忠诚度的一种更不靠谱的方法是通过常规的客户满意度测量。我们的研究表明，满意度与实际客户行为和增长之间缺乏持续的、可证实的关联。投资者对诸如《美国消费者满意度指数》（American Consumer Satisfaction Index，ASCI）之类的报告嗤之以鼻，也证明了这一发现。ACSI在《华尔街日报》上每季发布，反映了约200家美国公司的客户满意度打分情况。通常，很难在这些报告中找出较高的客户满意度得分与出色的销售增长之间的强相关性。事实上，在某些情况下还存在反比关系。例如，在凯马特（Kmart）公司的ACSI评级显著提高了，但同时其销售额急剧下降，因为其经营状况恶化已经濒临破产。

即使是最复杂的满意度测量系统也存在严重的缺陷。我在Big Three三大汽车制造商亲眼目睹了这一情况。这家公司花费数百万美元进行客户满意度调查，但是每个经销商的满意度得分与该经销商的利润和增长并没有非常密切的关联，负责营销的高管非常想知道为什么。当我采访经销商时，他们同意客户满意度似乎是一个合理的目标。但他们还指出其他因素对他们的利润和增长更为重要，例如对销售人员施加压力，要求他们提高对潜在客户线索的闭环处理比例、在4S店的展厅展示更激进的广告，并向客户收取最高的汽车价格等。

经销商还告诉我，在大多数情况下，满意度调查在他们看来只是一种游戏，目的是维持制造商对他们的好评，并确保为最畅销的车型提供充足的配额。他们对推销员施加的提高满意度得分的压力通常会导致销售人员恳求客户提供最高评价，即使他们必须为此向客户提供免费的地垫或换机油等作为回报。在此过程中，经销商通常与销售人员合谋，这种情况会进一步降低这些评分的真实性。现实情况中，一些精明的客户会讨价还价，提出以最高500美元的价格再卖给经销商一次最高等级的满意度调查评分。

找出一种准确测量客户忠诚度和满意度的方法非常重要。直到具备可用的测量系统能使公司可以根据明确的忠诚度目标评价其绩效时，公司才能实现忠诚度最终想达到的结果——就像目前在盈利能力和质量目标的情况下所做的一样。一段时间以来，似乎信息技术能提供一种准确测量忠诚度的手段。先进的客户关系管理系统（CRM）有望帮助企业实时跟踪客户行为。但是，到目前为止，类似的成功仅限于某些行业，例如信用卡或便利店等。在这些行业中，购买行为非常频繁，以至于可以迅速发现并采取行动来改变客户的忠诚度。

了解事实

Getting the Facts

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那么，测量客户忠诚度的有效指标是什么？为了找到答案，我需要做一些客户调查中很少进行的事情：随着时间的推移，将每个客户在调查中的答复与他们的实际行为（重复购买和推荐）进行匹配。我找到了Satmetrix公司进行合作，这家公司开发的软件可以收集和分析实时客户反馈，并为其提供服务。贝恩咨询公司（Bain）的团队也为本项目提供了帮助。

我们从忠诚度快速测试（Loyalty Acid Test，一种忠诚度测试问卷模板，译者注）中大约20个问题开始，这是四年前我与贝恩的一起同事设计的一项调查，在建立公司与客户之间的关系方面有很好的表现。我们从六个行业（包括金融服务、电视电话、个人电脑、电子商务、汽车保险，以及互联网服务）的上市公司的客户中招募了数千名进行了测试。

接着，我们获取了每个接受调查的人购买记录，并请他们说出自己将公司推荐给其他人的具体实例。当无法立即获得这些信息时，我们等待了6到12个月，然后收集到这些人随后的购买和推荐信息。借助来自这4,000多个客户的信息，足够我们构建14个案例研究。也就是说，我们有足够的样本量来测量公司单个客户的调查回复与这些个体的实际推荐和购买行为之间的关联。

这些数据让我们能够找到哪些调查问题与重复购买或推荐有最强的统计相关性。我们希望为每个行业找到至少一个能有效预测此类行为的问题，这些行为能有效驱动增长。我们发现了更多：有一个问题在大多数行业来说都是最有效的——“你向朋友或同事推荐[X公司]的可能性有多大？” 在14个行业案例研究中，这个问题的有效性在11个行业排名第一或第二。在另外3个行业案例中，有2个行业这个问题排名第三。依据这个单一问题的调查结果的准确性与排名前两个非常接近。（有关得分最高问题的排名，请参见侧栏“询问正确的问题”。）

询问正确的问题

Ask the Right Question

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作为我们关于客户忠诚度和增长研究的一部分，我和我的同事一直在寻找调查反馈与最终能带来增长的实际行为之间的相关性（重复购买或向亲朋好友推荐）。根据来自4,000位消费者的数据，我们就不同问题在预测预期行为的能力进行了排名。（有趣的是，我们基于多个问题并考虑了这些问题有效性的相关性后创建的加权指标，其在预测上的优势微乎其微。）

最重要的问题是跨行业最有效的问题：

• 你将[X公司]推荐给朋友或同事的可能性有多大？
• How likely is it that you would remcommend【Company X】to a friend or colleague？

在某些行业中以下两个问题是有效的预测因素：

• 你多大程度上同意[X公司]值得你的忠诚？
• How strongly do you agree that 【Company X】 deserves your loyalty？
• 你继续从[X公司]购买产品/服务的可能性有多大？
• How likely is it that you will continue to purchase products/services from 【Company X】？

其他问题在特定行业中很有用，但没有普遍适用性：

• 你多大程度上认为[X公司]设定了这个行业的卓越标准？
• How strongly do you agree that 【Company X】 sets the standard for excellence in its industry？
• 你多大程度上同意[X公司]让你可以轻松与其进行交易？
• How strongly do you agree that 【Company X】 makes it easy for you to do business with it？
• 如果你是第一次选择类似的供应商，那么你选择[X公司]的可能性有多大？
• If you were selecting a similar provider for the first time，How likely is it that you would you choose 【Company X】？
• 你多大程度上同意[X公司]提供了让你的生活更轻松的创新解决方案？
• How strongly do you agree that 【Company X】 creates innovative solutions that make your life easier？
• 你对[X公司]的整体表现满意吗？
• How satisfied are you with 【Company X】overall performance？

这些发现使我感到惊讶，我个人对最有效的问题（可能是我近年来一直聚焦员工忠诚度研究的反映）的赌注是：“你多大程度上认为[X公司]值得你的忠诚？” 但是，很明显，忠诚的抽象概念对客户的吸引力不如忠诚的最终行为——推荐给朋友。我还预测“你多大程度上认同[X公司]设定了行业的卓越标准？”（其含义是同时为客户提供经济利益和公平待遇）将比其他问题更具预测性。但有一个结果一点也没有让我大吃一惊——问题“你对[X公司]的整体表现满意吗？” 虽然在某些行业具备相关性，但被证明是与增长相关性较弱的预测性指标。

因此，我和我的同事最终得到了一个最合适的问题：“你将[X公司]推荐给朋友或同事的可能性有多大？”，现在我们需要制定一个量表来对回答进行评分。这似乎有些琐碎，但如统计学家所知，事实并非如此。要将客户忠诚度作为管理人员可以努力实现的战略目标，需要一个与问题本身一样简单而明确的测量标准。合适的标准可以将客户有效地划分为需要不同关注和组织响应的细分群体。不论是让客户进行评级，还是向员工和合作伙伴解释结果并采取行动时，测量标准必须直观。理想情况下，这个标准必须非常容易理解，投资者、监管机构和新闻工作者等外部人员都能够在不需要指引手册和数据摘要就能掌握其基本信息。

出于这些原因，我们确定了一个评分等级，其中“10”代表“极有可能“被推荐，“5”代表中立，“0”代表“完全没有可能”。当我们按照这种测量标准检查客户推荐和重购行为时，我们发现了三个细分群体。推荐者——重购和推荐率最高的客户，对该问题给出了“9”或“10”的评分；“被动者”的评分为“7”分或“8”分；“贬损者”的评分为“0”至“6”分。

通过将“推荐者”限定于最狂热的客户，我们避免了通常影响传统客户满意度评估的“评分夸大”的情况，在这种评估中，被动者都被认为是“满意”的。（这也是Enterprise Rent-A-Car决定专注于其最狂热的客户时想规避的风险。）将客户分为三类（推荐者，被动者和贬损者），不但提供了客户行为预测最简单、最直观、最准确的方法；同时对于一线经理来说也很有意义，与将其满意度指数的平均值提高一个标准差相比，他们可以更容易地将工作与增加推荐者数量和减少贬损者数量这一目标关联起来。

与增长的关联

The Growth Connection

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到目前为止，我们所有的分析都集中在客户调查的响应，以及调查结果与六个行业的14家公司的客户推荐和重购行为之间的关联程度。但是，真正的考验是这种方法能否很好地解释一个行业中所有竞争者以及更广泛的领域内所有参与者的相对增长率。

在2001年第一季度，Satmetrix开始对一批新的客户跟踪监测“推荐意愿”得分，包括了来自数十个行业、400多家公司的成千上万的客户。在随后的每个季度中，他们通过一次非常简短的电子邮件调查收集了10,000到15,000个反馈，该调查要求受访者（从公共渠道获取，而不是从Satmetrix的内部客户名单中抽取）对他们熟悉的一到两家公司进行评分。针对可以获得可比较且可靠的收入增长数据，以及有足够的消费者反馈的行业和公司，我们绘制了每家公司的净推荐值（推荐者的百分比减去贬损者的百分比）与公司收入增长率曲线。

结果是惊人的。例如，在航空公司中，净推荐值与公司从1999年到2002年期间三年平均增长率之间存在很强的相关性。值得注意的是，这一简单的统计数字几乎可以解释整个行业的相对增长率；也就是说，没有一家航空公司可以找到一种在不提高其净推荐值的情况下实现收入增长的方法。这一结果也不同程度地体现在我们研究的大多数行业中，包括汽车租赁行业。在这些行业中，Enterprise在其竞争对手中均拥有最高的增长率和最高的净推荐值。（请参侧边栏“通过口碑实现增长”（Growth by Word of Mouth））

“推荐意愿”问题并非在每种情况下都可以最好地预测增长。在少数情况下，他们之间一点相关性也没有。例如，在数据库软件或计算机系统领域，是由高级管理人员选择供应商，而高层管理人员通常不会出现在我们用来抽样的公共电子邮件列表中。询问这些系统的用户是否会将公司推荐给朋友或同事，似乎有点难以想象，因为他们对此根本没有选择权。在这些情况下，我们发现“设定卓越标准”或“值得忠诚”这些问题更具有预测性。

毫不奇怪，“推荐意愿”问题在消费者几乎没有选择权的垄断和接近垄断的行业中，对相对增长率也没有预测能力。例如，在本地电话和有线电视业务中，该地区的人口增长和经济增长决定着增长率，而不是取决于供应商如何对待他们的客户。在某些情况下，我们发现小型利基公司的增长速度快于其净推荐值所预示的速度。但是对于大多数行业中的大多数公司而言，使客户充满热情地推荐一家公司似乎对增长至关重要。（要计算你自己的净推荐值，请参见侧边栏“净推荐入门”。）

净推荐值入门

A Net-Promoter Primer

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跟踪净推荐值（即品牌或公司的推荐者的百分比减去贬损者的百分比）为组织提供了一种测量和管理客户忠诚度的有效方法。净推荐值得分最高的公司始终在行业增长中占据最大份额，那么企业该如何开始呢？

调查：对你的客户开展达到统计上有效的抽样调查，询问以下问题：“你向朋友或同事推荐[品牌或公司X]的可能性有多大？” 对于从0到10的反馈，遵循一致的尺度和标准至关重要，其中0表示“完全不可能”，5表示中立，10表示“极有可能”。

克制：控制让调查问题成倍增加的冲动，更多问题会降低问题的响应率以及样本的可靠性。你只需一个问题即可确定客户的状态（推荐者，被动者或贬损者）。（后续问题可以帮助挖掘出客户产生这类感受的原因，并制定可行的针对性补救措施。但是，此类问题应针对三类客户量身定制。如何将被动的客户转变为推荐者需要采取措施，与如何解决贬损者的提出的问题是非常不同的。）

比较：对特定区域、分支机构、服务或销售代表，以及客户群的净推荐值得分进行比较，通常可以很好地揭示产生差异的根本原因，效果如同对最佳实践案例进行分享。当然，真正重要的是将你所在公司与直接竞争对手进行比较，让你的市场研究人员使用相同的方法调查竞争对手的客户。然后，就可以确定公司在行业中的发展情况，以及当前的净推荐值得分是竞争资产还是负债。

提升：客户推荐最多的公司，包括eBay、Amazon和USAA（美国一家保险公司，译者注），获得的净促销员分数在75％至80％以上。对于目标旨在获得世界级忠诚度以及由此带来的持续增长的公司而言，这个水平的净推荐值得分应该是他们努力的目标。

保持简单

Keep It Simple

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我们的研究的主要成果之一是，公司可以简化客户调查问卷。最基本的调查（采用正确的问题）可以使公司及时报告易于操作的数据。如今，太多的满意度调查输出了太过复杂的信息，而这些信息在到达一线经理时已经过了几个月。分支机构的管理者的运气也好不到哪里去，他还要尽力根据匿名客户的反馈来帮助员工理解复杂加权算法所产生的分数，其中许多匿名客户是在员工接手工作之前接受的调查。

我们需要采取与这种情况相反做法，经理向员工呈现的是上一周（或上一天）的指标数字，展示分支机构的各类客户（推荐者、被动者和贬损者）的占比（和姓名），然后提出具体的管理举措。 “为了增长，我们需要更多的推动者和更少的贬损者。” 这样的目标才是明确的、可行的和积极的。

简而言之，客户反馈计划不应被看作为“市场研究”，而应被视为一种运营管理工具。让我们再来看看Enterprise，企业当前系统开发的第一步是设计一种方法，通过从客户的角度测量服务质量来跟踪监测忠诚度。最开始的工作输出了一个冗长而笨拙的研究调查问卷，其中包括了参与制定调查问卷的每个人的想询问的问题，它仅能获取每个区域的平均服务质量数据——很有趣，但没有什么用处，因为经理们需要查看每个分支机构的分数以建立明确的责任。紧接着，需要扩展调查样本以提供这些信息，调查的问题数量也大大减少了，这简化了对调查结果的整理，让公司可以每月尽快发布收集到的分支机构层面的数据。

然后，公司开始研究客户反应与实际购买和推荐之间的关系。这是企业学习发烧友的价值的时候。给予最高评价的客户再次出租的可能性是给予Enterprise第二高评分的客户的三倍。当客户报告中立或消极的经历，使他成为潜在的贬低者时，面试官请求允许立即将此信息转发给分支机构经理，该经理经过培训如何道歉，找出问题的根本原因并加以解决。

该测量系统每年花费超过400万美元，但是该公司在建立客户忠诚度方面取得了显着进步，以至于该公司的管理层认为这是该公司最好的投资之一。而且新系统肯定已经开始引起员工的注意。实际上，一些分支机构的经理（也许从汽车经销商那里得到了提示）试图操纵该系统以使其受益。企业通过发现过程进行响应，例如，通过确保未更改不满意的受访者的电话号码没有被更改，使其难以跟进来并惩罚“游戏玩家”。

尽管该系统取得了成功，但首席执行官安迪·泰勒（Andy Taylor）仍感到有些不足。分支机构的得分没有足够快地提高，并且仍然存在较大的差距，将表现最差和表现最好的地区分开。泰勒的评估：“我们需要更加紧迫感。” 因此，管理团队决定，除非其分支机构或分支机构组达到或超过公司的平均分数，否则现场经理将不具备晋升的资格。当您考虑时，这是一个非常激进的想法：实际上，为客户提供了对管理人员加薪和晋升的否决权。

这个简单的客户反馈系统的严格实施对业务产生了明显的影响。随着调查得分的上升，Enterprise相对于竞争对手的增长也增加了。泰勒（Taylor）指出，将客户反馈与员工报酬联系起来是企业持续发展的最重要原因之一，即使企业规模越来越大，而且可以说日趋成熟。

将客户转化为推荐者

Converting Customers into Promoters

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如果收集和应用客户反馈很简单，为什么公司不这样做呢？我不想太愤世嫉俗，但是也许负责进行当前客户调查的研究公司知道，在像这样的系统中，他们的利润空间很小。复杂的忠诚度指数基于十几个或更多所谓的专业性问题，再配合黑盒式的加权算法，可以为调查公司带来更多业务。

市场研究公司有更深层次的担忧。随着电子邮件和分析软件的出现，领先的公司现在可以完全绕开研究公司，从而削减成本并提高反馈的质量和及时性。这些新工具使公司能够实时收集客户反馈并报告结果，并将其直接传递给一线员工和经理。这也可能威胁内部市场研究部门，这些部门通常通过控制和解释客户调查数据来建立自己的实力基础。可以理解，营销部门将调查重点放在他们可以控制的领域，例如品牌形象，价格和产品功能。但是，客户愿意向朋友推荐的原因是前线员工对客户的待遇如何，

为了使一项措施切实可行、可操作，并且具备可靠性，能够准确确定客户中的净推荐者的百分比，并允许管理人员采取行动。流程和结果必须被所有业务部门和职能部门所接受，并且组织中的所有人员都必须知道他们负责哪些客户。与市场部相比，对于CFO或业务部门总经理来说，监督这样一个过程是更合适的角色。确实，这项工作是如此重要，委派任何一个职能部门来负责都显得不够。

可持续、盈利性的增长之路始于创造更多的推荐者和更少的贬损者，并使整个组织中的净推荐值数量保持透明。这个数字就是你需要去提升的一个数字。它就是这么简单，也那么深刻。

完

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