超长编者按
在去年的《体验三部曲：起源、本质与模式》一文中，对体验在设计、管理、经济学领域的演变和发展进行了阐述，但并没有提及营销领域。并不是体验和营销没有关系，而是因为营销本身就是一个庞大而复杂的体系，虽然一直在思考，但轻易未敢言及。
直到看到这篇来自美国营销学会《市场营销》期刊的这篇综述性文章，非常体系化地概括了客户体验、客户旅程和客户体验管理在营销领域的发展，让我在比较短的时间内了解了体验在营销领域的演变过程，以及核心关注点，在前面加上了一年多来自己对营销的思考总结，形成了这篇超长的文章。
在企业里做过的人都知道，公司里预算最多、话语权最大、最招人恨，责任和压力也最大的部门，当属市场部莫属。所以，一种理念、框架和方法，要想在商业领域扎根并发挥作用，必须得到营销这个目前最有影响力的领域的认可和采纳。
而目前，营销也处在一个艰难时刻，笔者曾经有过数年市场营销和品牌传播研究经历，对营销目前在企业面临的压力、无力、迷茫也深有体会——传统的套路似乎都失效了，进入一种空转状态，营销费用投入很多但是效果微乎其微，不投入也没有太大影响。于是就开始重新思考营销价值是什么？在新的环境下，需要哪些转变？
在工业时代，营销就是产品的马前卒，主要的作用就是弥合标准化产品与实际客户需求之间的GAP，最终把产品卖给消费者。这种GAP越大，企业对营销的期望和营销面临的压力就越猛烈，这个阶段营销就是在前面给产品填坑，就像服务是在后面给产品擦屁股一样，当然服务擦的不仅仅是产品的屁股，有些也是营销为了达到产品销售目的挖下的坑。
在数字化时代，企业向客户交付的，不再是标准化的产品。客户的需求本身是动态的、非标准化的，而数字化技术让企业有条件将自身的能力原子化，并实时、一对一地洞察客户场景和需求，快速针对性的组合自身的能力，通过各种形式的渠道和交互，来满足这种需求。整个过程中，企业向客户交付的，也不再是标准化的产品，而是贯穿整个过程的端到端体验。
“在数字化时代的产品不在是原来的产品，它变得更加颗粒化、场景化，被拆解化为一次次微交互的集合；营销也不再是原来的营销，它更加以客户为中心，而不是以产品为中心，重点从原来的客户价值提取转变为直接的价值创造。服务也不再是原来的服务，它更加向前延展，并关注长期连接关系的维护。”
当营销、服务不再是一前一后地为产品填坑和弥补过失后，他们之间的边界也不再像以前那样有顺序和清晰，而是在不断融合和模糊，所以大家都觉得有些失去了方向和界限。如果一定要找一个主线来把它们串接起来，那就是客户旅程——所有的活动都转向直接的以客户为中心，各自负责客户旅程中的一部分阶段、渠道和触点，同时相互协同和配合，形成端到端的完整体验。
在整个旅程中，营销、产品、服务不再是割裂和分离的，他们都在围绕着客户持续交互和交付，也很难再划分他们的界限，他们都在直接为客户提供价值，营销的目标也不再仅仅是销售产品，而本身就是在围绕客户前期的旅程中的需求，提供交互和体验，这些对客户来说，这些交互和体验都是一种价值的创造和交付。
图：体验的运营模式
但关于体验和营销，本文（包括这个超长的编者按）这也只是一个导言，并不是最终的完整答案。不论是企业还是研究领域，都是一个急需要在整体理论框架和方法体系上进行拓展和突破的领域，后续即将推出的《场景营销手册》将进一步系统性阐述这些问题。
最后，有一点需要明确的是，本文虽长，但并不是包含了所有关于营销和体验的所有答案，本文梳理了前期营销领域中关于体验的研究概况和主要结论，并对未来这个领域的关键问题做出了展望，这已经是非常了不起的贡献。另外一点温馨提醒，阅读这篇文章前，请最好具备以下两个条件：
1.有至少半个小时不被打扰的时间
2.了解营销和体验领域的基本概念
最后的最后，推荐下载阅读文章的英文原文，里面标注了所有过往的研究报告和论文，可以详细阅读。关注UXTOOLS公众号，在后台回复“Marketing”，可获得全文报告的下载链接。
总目录
一/客户体验的过往定义
二/客户体验在营销领域的源起
三/客户体验作为一种独特概念
四/客户体验和客户旅程
五/客户体验测量
六/客户体验管理
七/客户体验研究议程
八/结论思考
附件1：客户体验管理的工具和最佳实践
附表2 ：我们对客户体验的了解
附表3：客户体验研究议程
目前，理解客户体验以及随时间变化的客户旅程对企业来说至关重要。客户现在通过多种渠道和媒体上的无数触点与公司进行交互，客户体验从本质上更具社交属性。这些变化要求公司在创建和提供积极的客户体验时能够整合多个业务职能部门，甚至还包括外部合作伙伴。在本文中，作者的目的是在这个客户行为日益复杂的时代，能加深企业对客户体验和客户旅程的理解。为此，他们考察了客户体验的现有概念和定义，并将其作为一个概念框架，对客户体验在营销领域的发端提供了一个更全面的视角。更进一步的，他们尝试将当前有关客户体验（Customer Experience）、客户旅程（Customer Journey）和客户体验管理（Customer Experience Management）的知识进行整合。最后，他们确定了客户体验在未来的关键研究领域。
关键字：客户体验，客户旅程，营销策略，客户体验管理，触点
建立强大的客户体验当下企业主要的管理目标，根据埃森哲最近的一项研究，当高管被问及未来12个月的首要任务时，改善客户体验的排名最高。毕马威，亚马逊和谷歌等多家公司现在拥有首席客户体验官、客户体验副总裁或客户体验经理，负责创建和管理其客户体验。Schmitt（1999）是最早强调客户体验重要性的学者之一，而Pine和Gilmore（1998）特别强调了体验在当今社会中的重要性，以及公司从创造持续而出色的客户体验中受益的机会。市场营销学，尤其是客户管理领域，市场营销相关研究在这些进展方面进展缓慢。客户管理的注意力主要集中在客户为公司创造的价值上，重点放在诸如客户生命周期价值（CLV）等指标上，而不是为客户创造价值。
人们越来越关注客户体验的原因，是由于客户现在通过多种渠道，以及媒体中的无数触点与公司互动，从而导致更加复杂的客户旅程。企业面临加速的媒体和渠道碎片化，全渠道管理（Omni-Channel）已成为一种新常态。此外，通过社交媒体进行的客户与客户之间的互动也给企业带来了巨大的挑战和机遇。客户体验本质上是越来越具有社交特性，同行客户也正在影响体验。公司对客户体验和客户旅程的总体的控制力度减弱了很多，从而导致了“展厅销售（Showrooming）”等行为（指客户在商场看好商品，然后去网上比价和购买的行为，笔者注）。潜在客户触点的爆炸，以及企业对体验控制力的减弱，要求公司在创建和提供积极的客户体验时，需要整合多个职能部门，包括IT部门、服务、运营、物流、营销、人力资源，甚至外部合作伙伴。因此，企业创建、管理和尝试控制每个客户的体验和旅程变得越来越复杂。
迄今为止，研究人员主要集中在探索性尝试概念化和测量客户体验。市场营销科学研究院（Marketing Science Institute）将客户体验视为未来几年最重要的研究挑战之一，这可能是因为客户触点的数量和复杂性不断增加，并且大家认为通过在客户旅程中创造强大、积极的体验，可以提高多触点客户旅程的表现，以及通过提高客户忠诚度和口碑，提升客户体验的底线水平（例如更高的转化率）。然而，一个重要的问题是客户体验关注点实际上有多新颖？它似乎与市场营销中的前期和现有的研究都非常相关，例如客户满意度、服务质量、关系营销、客户关系管理、以客户为中心和客户互动等。
考虑到客户体验的研究还处在起步阶段，与客户体验和客户旅程直接相关的实践性研究非常有限。但是，对目前称作为“客户体验”的某些具体方面，还是存在广泛而深入的研究和调查。因此，本文的目的是将对客户体验的研究汇总在一起，以了解其起源和发端，将其置于具体场景中，找出我们理解中的关键差距。通过这个过程，我们的目的是在当今客户行为日益复杂的时代，加深对客户体验的理解。由于“客户体验”最近已成为市场营销中的主要流行语之一，因此尝试将我们所知道的相关知识集中在一起，这对提炼有关此主题扎实的理论观点是非常有帮助的。为此，我们按以下方式组织这篇文章：
首先，我们将在已有客户体验定义的基础上进行考察，并对客户体验进行定义。其次，我们将客户体验与市场营销的其他方面进行了深入研究，并梳理市场营销领域中客户体验的历史性观点。第三，我们将明确关于客户体验的一些知识，在有限的范围内讨论有关客户体验、客户旅程和客户体验管理的现有发现。第四，基于已有的研究，我们重点介绍与营销实践相关的关键洞察和重要经验。最后，我们提出了有关客户体验、客户旅程和客户体验管理未来的研究议程。
一/客户体验的过往定义
早期，Abbott（1955）和Alderson（1957）提出了一个着眼于更广泛的概念，即“人们真正想要的不是产品，而是令人满意的体验”。沿着这个方向，1980年代的体验理论家鼓励人们以更广阔的视野看待人类行为，尤其是认识到决策和体验中情感方面的重要性。营销实践也开始纳入客户体验的研究，派恩和吉尔莫尔（ Pine 和Gilmore，1998）将“体验”的概念与商品和服务区分开来，他们指出消费者购买某种体验是为了“花时间享受一系列令人难忘的事件，这些事件有公司进行表演……以一种个性化的方式与消费者互动。”但是，其他研究人员则主张对客户体验有更广阔的视野。
Schmitt，Brakus和Zarantonello（2015）提出，每次服务的交换都会带来客户体验，无论其性质和形式如何。这种广阔的视角考虑了客户体验的整体性，包括了客户对企业交互所有的认知、情感、社交和精神反应。最近的商业实践还广泛地将客户体验定义为“涵盖公司各个方面的交付物，包括客户关怀、广告、包装、产品和服务功能，易用性和可靠性。它是客户对任何与企业直接或间接的连接，产生的内在和主观反应”。
客户体验中有多种定义文献。在本文中，我们将聚焦在公认的主要定义上。Schmitt（1999）从多维角度出发，确定了五种类型的体验：感官（Sense），情感（Feel），认知（Think），身体（Act）和社会认同（Relate）体验。Verhoef等将零售场景中的客户体验明确定义为一种多维结构，并特别指出，客户体验架构本质上是整体的，涉及客户对零售商的认知、感知、情感、社交和身体反应。在对品牌体验的研究中，Brakus，Schmitt和Zarantonello（2009，p53）将品牌体验概念化为主观的、内在的消费者反应（感受、感觉和认知），以及与品牌有关的刺激所激发的行为反应，这是品牌设计其中的一部分。他们将其概念化并指出，品牌体验包括四个相互独立但相互关联的维度：感官（Sensory）、情感（Affective）、理智（Intellectual）和行为（Behavioral）。Grewal，Levy和Kumar（2009）提出，在零售场景中可以根据零售组合的维度线条对客户体验进行分类（例如，价格体验，促销体验）。De Keyser等将客户体验描述为“客户与市场参与者的直接或间接交互中，由认知、情感、实体、感觉、精神和社交元素形成的总体感受”。实质上，所有直接或间接交互中包含的原始数据汇聚在一起，就形成了一种总体的体验。
客户体验的设计、交付和管理，同样可以从多个角度来看待：从公司的角度来看，公司本质上是设计和创造客户愿意接受的体验；从客户的角度来看（Schmitt 2011）；或从共创的角度来看，客户体验被认为是客户与更广泛的生态系统中其他参与者交互的最终结果，同时认识到客户在体验的共创中所扮演的角色。一般而言，学者和实践者已经达成了一种共识，总的客户体验是一个多维架构，涉及认知、情感、行为、感官和社交因素。但是，体验可能与特定方面的提供相关，例如品牌或技术，其中包含了公司与客户之间在体验不同点的个体联系，我们称之为触点。通过在客户决策过程、购买过程等多个阶段这些触点的集合，就可以建立一种总体的体验。因此，总的来说，我们得出的结论是，客户体验是一个多维架构，侧重于在客户整个购买过程中对公司提供的认知、情感、行为、感知和社交反应。
二/客户体验在营销领域的起源
一个关键问题：客户体验是不是一个真正的新领域，它试图将多个在营销学领域已经长期存在的概念整合进来，但同时又降格了营销中已建立的牢固概念，例如客户满意度、服务质量、关系营销和客户权益。我们认为，要真正理解对客户体验的关注，我们需要了解其根源，并认识和确定这些过往研究对客户体验的贡献。
客户体验的起源，我们可以追溯到1960年代，当时最早的关于市场营销和消费者行为的开创性理论得到发展和传播，特别是Philip Kotler（1967）和John Howard 和Jagdish Sheth（1969）的著作。然后，我们找到了客户体验研究后续重要的拓展和贡献：
• 客户购买行为流程模型：将客户体验和客户决策理解为一个流程（1960年代至1970年代）
• 客户满意度和忠诚度：评价和评估客户对体验的看法和态度（1970年代）
• 服务质量：确定客户体验的具体场景和要素并绘制客户旅程地图（1980年代）
• 关系营销：扩大客户体验中所考虑的客户反应的范围（1990年代）
• 客户关系管理（CRM）：建立关联模型，用于识别客户体验的具体要素之间，以及最终商业成果之间如何相互关联（2000年代）
• 以客户为中心和客户聚焦：关注成功地设计和管理客户体验（2000到2010年代）相关的跨学科和组织挑战
• 客户互动：认识到客户在体验中的角色（2010年代）
1/客户购买行为过程模型
客户体验的兴起以及最近对客户决策旅程的关注表明，公司正在扩大其对营销的思考，并考虑如何设计和管理客户经历的整个过程。最初的营销理论始于1960年代，着重讨论客户决策过程和购买产品时的体验。我们已经开发出了展示购买过程的整合模型，在该模型中，客户从需求识别到购买，再到评估购买的产品。在这方面最具影响力的模型是Howard和Sheth（1969）的模型。在这个阶段也有一些模型提出了广告的运作方式，包括仍然还在使用的AIDA模型——注意力、兴趣、欲望、行动模型。在B2B营销中，Webster和Wind（1972）讨论了企业客户的购买过程，以及采购团队的重要作用（另请参见企业购买行为理论，Sheth， 1973）。
这些宽泛的、概括性理论仍然很有影响力，他们在多渠道研究和购买路径模型方面拥有牢固的立足点，并为研究客户体验管理奠定了基础。例如，Neslin等人在Howard和 Sheth（1969）模型的基础上，构建了多渠道客户管理概念模型，提出了客户使用多渠道从问题识别、到搜索、购买，再到售后的整个过程。
Pucinelli和Verhoef在对待客户体验时也强烈考虑了购买过程。Schmitt也在这种过程方法的基础上提出了相关的模型，并指出“跟踪客户触点上的体验的主要目标是加深一种理解——如何在营销人员称之为客户决策过程的整个旅程中为客户提供更丰富体验”。在购买路径模型和客户体验管理中，购买与营销漏斗（与AIDA模型密切相关）已变得非常流行。
总体而言，这些早期消费者决策过程模型对客户体验研究的影响是显而易见的。具体来说，这些模型为整体思考客户体验提供了基础，对于消费者经历的过程，我们现在称之为“客户决策旅程”或“客户购买旅程”。在整篇文章中，我们都将客户体验称为一种多维架构（如前面所定义），并将客户购买过程视为构成客户体验的所有阶段和触点的客户所经历的过程。
2/客户满意度和忠诚度
理解和管理客户体验的关键要素之一就是能够测量和监测客户对公司产品的反应，尤其是客户的态度和感知。其中的一种就是对客户满意度的评估，其概念的形成始于1970年代。满意度的概念主要是通过将实际交付的表现与客户期望进行比较而得出的。这种评估（正面的或负面的）已通过实践证明可以提高客户满意度。研究人员讨论了几种测量满意度的方法，包括比较集中使用的测量方法（例如，“您对XXX的满意度如何？”，Bolton，1998年），以及将情感因素纳入进来的更宽泛的测量方法。满意度的非线性影响和客户愉悦（Customer Delight）的重要性也受到关注。过往的这些研究已经广泛评估并确认了满意度对客户行为和公司绩效的影响，它们也是实证性关联模型的早期依据，这些模型可以确定满意度的主要驱动因素和结果。尽管随着时间的推移，其他评估方法和指标越来越受到关注，例如Reichheld（2003）强烈主张用净推荐值（NPS）代替顾客满意度，但客户满意度的测量已成为市场营销中相当标准的做法。客户满意度和其他评估客户对体验感知的方法，是我们全面了解客户体验的关键辅助性基石，为客户体验的测量提供了基础。
3/服务质量
服务营销在1980年代成为一门独立的学科，由于服务的独特属性（例如，无形、个性化互动等），企业开始认识到营销服务与营销产品有明显不同。服务营销中引起广泛关注的主要概念之一是服务质量。自从Parasuraman，Zeithaml和Berry（ 1988 ）开发SERVQUAL模型和测量量表以来，许多研究都试图验证和改进该量表。在一些具体场景下的许多应用（例如，电子服务质量）已经得到了长足的优化和提升 。
SERVQUAL模型是在实践中产生重大影响的营销理论之一。在服务营销领域，我们还观察到了服务蓝图的发展，这是对客户旅程进行映射的初步尝试，对“关键时刻”重要性的早期认识，以及服务交付中关键事件的重要性；以及氛围和环境的结合对客户体验的影响。综上所述，服务质量的研究历史将重点放在客户体验的两个方面上：（1）体验产生的场景和（2）客户旅程地图映射和体验测量。
4/关系营销
1990年代见证了对发展与客户牢固关系的关注，关系营销主要在B2B和营销渠 道研究中得到了发展。但是，它在消费市场中也占有很重要的地位，关系营销理论也已经在B2C领域中得到了广泛的检验。已考虑的主要架构包括信任、承诺（在多个维度）、转移成本和关系质量（作为总体架构）。具体而言，在B2B和渠道环境中，基于交易成本理论的架构（例如，针对特定关系的投资和机会主义）已被视为关系质量的前提条件。受经济学、市场营销和消费者研究的鼓舞，研究人员最近还建议需要更多关注客户关系的情感方面，并已开始测量诸如热情和亲密感等架构。总而言之，关系营销理论极大地丰富了客户关系领域不同方面理论的理解，将客户体验的重点扩展到了与体验相关的情感和感知领域。
5/客户关系管理
2000年代开始更加重视从客户关系中获取价值。虽然关系营销中的重点主要是与客户建立牢固的长期关系，但CRM和客户价值管理更多地将重心侧重在了优化从客户那里获利能力和提升客户生命周期价值（CLV）。例如，Payne和Frow（2005）在对CRM的定义中，倡导与客户建立适当的关系，这意味着长期和紧密的关系不再是最终目标。研究还表明，长期关系不一定能带来更多利润，不同的客户之间存在强大的收入和成本差异性。延续这个主题，多项研究考虑了公司如何优化客户获取、客户留存和开发策略，以优化和拓展CLV，从而创造更多的股东价值。但是，有些研究人员会质疑这些策略是否对交付给客户的价值给与了充分的关注。为了解决这一局限性，Rust ，Zeithaml和Lemon（2000）引入了客户资产概念，这一概念的核心是以价值资产、品牌资产和关系资产作为客户资产的驱动因素，将投资质量、品牌和与CLV的关联起来。在最近的研究中，Ou、Verhoef和Wiesel（2016）为这一框架提供了进一步的支持。CRM研究对客户体验的贡献集中于客户体验的具体要素如何相互关联，以及与业务成果之间的关联关系。
6/以客户为中心
自2000年代以来，以客户为中心的概念已作为一种有价值的战略方法被提出、实施和探讨。Sheth，Sisodia和Sharma（2000）专注于以客户为中心的营销，这种方法的重点是理解单个客户，并为其提供价值，而不是面向大众或目标细分市场。虽然几十年来一直得到仅仅是鼓励，但随着个人级别客户数据的普及，这种对个人客户的关注已成为现实。更宽泛地说，已经出现了在整个公司层面上向着以客户为中心和客户聚焦的转型，最著名的是Gulati和Oldroyd（2005）提出的模式，他们明确了以客户为中心的文化的四个阶段：（1）公共协作：整理所有客户信息；（2）串行协作：从过去的行为和所有信息中获得对客户的洞察力；（3）共生协作：开发对未来潜在客户行为的理解；（4）整体协作：对客户需求的实时响应。最近，Fader（2012）将这两种方法结合在一起，将以客户为中心作为一种战略，使公司的产品和服务与其最有价值的客户的需求保持一致，以最大化这些客户的长期财务价值。这种转变使组织能够为设计、理解和管理客户体验所需的跨学科和跨职能的协作做好准备。
已经开发了多种管理工具来促进以客户为中心的转变。第一个工具是买方（或客户）人物角色（Persona）。人物角色是“根据市场研究和有关现有客户的真实数据对理想客户的半虚拟呈现”。传统的人物角色一直用于以用户为中心的设计，但已逐步越来越多地整合到品牌管理和客户体验设计中。他们专注于特定的客户细分，确定该细分客户的典型客户需求和体验的关键要素。第二个工具是克里斯滕森及其同事提出的“Jobs-To-Be-Done，JTBD”方法。JTBD方法侧重于考察和理解客户生活中可能导致他们购买产品的情况，从而真正从客户角度考虑流程。综上所述，上述讨论揭示了以客户为中心如何为重新关注客户体验奠定了基础。
7/客户参与度
在当前十年中，客户管理领域的主要动向是客户与品牌的互动与参与。有些对“客户参与度（Customer Engagement）”进行了定义，重点聚焦在态度、行为和价值提取。总体而言，客户参与度试图区分购买之外的客户态度和行为。Brodie等人着重强调了基于态度的观点，将客户参与度定义为“一种心理状态，这种心理状态是通过与服务关系中的代理/对象（例如，品牌）进行交互、共创式的客户体验而产生的”。这种方法表明，参与度是一种促使客户参与到企业中的一种激励状态。在此基础上，Vivek，Beatty和Morgan对参与度文献进行了广泛的回顾，并将客户参与度定义为“个体与组织交付或活动参与或连接的强度，这些活动包括组织发起以及个体发起的。”这一观点与Van Doorn等人的观点一致，他把重点放在客户参与的非交易属性上，提出了“客户互动行为”的概念，并将其定义为“在动机驱使下，客户对品牌或公司的超越购买的行为表现”。这种方法已经得到扩展，特别是随着数字和社交媒体革命，增强了客户参与行为的重要性，因为客户已经成为公司积极价值的共同创造者或价值破坏者。这样的发展促使客户能够更多地与企业互动，包括积极的和消极的。客户参与这种“超越购买”的行为维度包括了多种表现形式，例如共创、通过口口相传的社交影响力，以及客户推荐。
最近的研究还试图测量客户参与度，并研究企业如何从客户参与中受益。客户参与行为也具有价值提取的效果，Kumar等（2010）确定了客户参与价值的四个组成部分：客户购买行为、客户推荐行为、客户影响者行为和客户知识行为。进一步的研究已经完善并开始测量这方面的价值，例如客户推荐价值和客户影响价值。
8/客户体验与早期理论
一个重要的问题是客户体验如何与上面提到的主要理论和以客户为中心的具体架构相关联。我们的目标是综合每个理论的主要贡献，以及它们如何注入对客户体验、以及客户体验管理的理解（见表1）。纵观数十年来的研究，我们可以将研究主题大致分为三个主要领域：（1）专注于过程、行为和结果价值的研究：一些早期的消费者购买行为过程模型、CRM和客户参与度；（2）着重于过程结果的研究：满意度、服务质量和关系营销；（3）以客户为中心的研究，侧重于客户体验的内部组织方面。
第一类研究的重点是过程，它为通过购买旅程创造客户体验的想法提供了坚实的基础。学术性客户体验文献和管理实践型客户体验文献都非常明确地承认了这一点。管理型研究强调了不同触点在客户旅程中的重要性，以及客户体验管理在所有这些触点上日益复杂的问题。此外，从客户参与度的角度来看，客户也可以成为其客户体验的创造者。
第二类研究流主要关注过程产生的结果，以及对这些结果的测量，例如满意度和服务质量。该类研究还强调了客户体验与行为结果之间的联系。先前的研究表明，客户对体验的评估会影响关键结果，例如客户满意度、客户忠诚度、口碑、客户盈利能力和CLV。尽管我们在这里不会深入讨论这些研究成果，但在讨论用于测量客户体验的预测性质量指标时，我们会考虑这些成果。
第三类研究有助于描述公司如何与其他利益相关者在内部和外部管理客户体验。在本文的其余部分中，我们将讨论每个研究领域中有关客户体验的已有知识，这些知识包括（1）客户体验和客户旅程，（2）客户体验测量，以及(3) 客户体验管理。接下来，我们讨论如何将客户体验与营销中的其他概念区分开来。
三/客户体验作为独特的概念
正如我们已经讨论的那样，当前的文献表明，客户体验是一个多维概念，侧重于客户在整个购买过程中对公司产品的认知、情感、行为、感受和社交反应。为了进一步了解相对广泛的客户体验概念，尝试将其与其他以客户为中心的概念加以区分是很有必要的。
首先，了解客户体验与那些更聚焦的概念（例如客户满意度和服务质量）之间的关系会很有帮助。客户满意度可能是客户体验的组成部分之一，主要关注客户对体验的认知评估。甚至也可以说，客户体验正在拓宽客户满意度的概念，从而带来更丰富的见解。服务质量（及其构成要素）将被认为是客户体验的先决条件，这与早期的研究相一致。
其次，关系营销中的概念（例如信任和承诺）也与客户体验有关，并且可能影响客户的后续体验。承诺，作为测量客户与企业连接的一种方式，通常是客户体验的结果。信任，作为对公司可靠性和良好行为的整体评估，主要被看做为一个状态变量，它不会直接影响客户在客户旅程中的体验。但是，良好的客户体验可能会建立信任，也许有人可能会说，信任会影响体验，因为信任会减少认知的费力程度，减少对监视关系的所耗费的注意力，并通过“光环效应”影响体验。
第三，先前的研究表明客户体验，尤其是品牌体验，与其他聚焦品牌的概念（如品牌参与和品牌依恋）有明显不同。第四，客户体验与新兴的客户参与概念相关。客户参与度聚焦于客户在态度上或行为上与公司建立联系、并开始与公司建立联系的程度。由于这种“联系”（或互动）构成了客户旅程中的触点，并导致了客户的认知、情感、行为、感受和社交反应。因此，客户互动参与成为整个客户体验的一部分，并且以其特定的表现形式，构成了客户旅程中的具体触点。迄今为止，研究几乎都忽略了他们之间的这种关联性，但是鉴于许多渠道和触点之是高度交互性的，并且为客户提供了与企业互动的多种机会。在客户体验理论的拓展中，将客户参与考虑进来是非常重要的。我们认为，通过特定的交互式接触点，如社交社区、与员工或其他客户的互动，客户参与正在成为客户体验的组成部分。到目前为止，还没有研究能清楚地揭示客户体验的名义网络，以及这一概念如何与其他以客户为中心的概念相关。这是未来研究的一个关键问题，但这超出了本文讨论的范围。
四/客户体验和客户旅程
1/客户旅程：全面客户体验的各个阶段
我们将客户体验概念化为客户一段时间内与企业交互的“旅程”，贯穿购买周期的多个触点。同时，我们将全面客户体验概念化为一种动态过程。客户体验的过程流包括了购买前（包括搜索）、购买中、购买后等阶段，它是不断迭代的和动态的，并且包含了过去的体验（包括以前的购买体验）以及外部因素。在每个阶段，客户都会体验触点，其中可能只有部分触点是在企业可控的范围内。这个过程（在图1中进行了概述）可以作为一种指引，对一段时间内基于客户旅程的体验进行实践性考察，同时通过建模分析不同触点对客户体验的实际影响。
2/客户旅程中的购买阶段
如图1所示，与先前的研究一样，可以在概念上客户体验划分为三个总体阶段：购买前、购买中和购买后。客户体验领域中的许多目前的工作都在研究了完整、全面的客户旅程，但是这三个阶段使该过程更易于管理。
第一阶段：购买前。这个阶段包括购买之前客户与品牌、环境在各个方面的交互。传统的营销研究将购买前的这一阶段定性为诸如需求识别、搜索和考虑之类的行为。从理论上讲，此阶段可以包括客户购买前的全部体验。然而，实际上，这一阶段涵盖了从需求/目标/冲动识别，到开始考虑通过购买满足需求/目标/动机的客户体验。
第二阶段：购买中。这个阶段涵盖了购买期间所有客户与品牌及其环境的交互。具体表现在诸如选择、订购和付款之类的行为。尽管这个阶段通常是三个阶段中时间最短促的一个阶段，但它在营销研究中受到了大量关注，这些研究集中于营销推广活动如何影响购买决策。在零售和消费品研究中，购物体验得到了很大的重视。由于触点众多，导致信息过载，选择负载（Choice Overload）、购买信心和决策满意度等概念也可能需要考虑。这些可能会导致客户停止搜索，也可能促使他们完成或推迟购买，这些已在各细分领域的研究中得到广泛证实。对购买阶段旅程的调查研究也已经扩展到数字环境中。
第三阶段：购买后。这个阶段涵盖了在实际购买后所有客户与品牌及其环境的交互，包括使用、消费、购买后的互动，以及请求服务等行为。从理论上讲，与购买前阶段相似，这一阶段可能会从购买后扩展到整个客户生命周期的结束。此阶段实际上涵盖了购买后客户体验的各个方面，这些方面与品牌、产品、服务本身也息息相关，产品本身在此阶段成为关键的触点。第三阶段的研究集中在消费体验上、服务补救、决定退货、重复购买，以及其他非购买行为，例如口口相传和其他形式的客户互动。最近的管理研究已将该过程扩展为将“忠诚度循环”作为整个客户决策旅程的一部分，这表明在购买后阶段，可能会发生导致顾客忠诚度上升的触发因素（通过重复购买和进一步互动），或让客户重新开始新的旅程，客户重新进入预购买阶段并考虑各种选择。
从这一角度，客户购买旅程能为企业应该做什么提供哪些启示呢？首先，公司应该同时从企业和客户的角度理解购买旅程，并确定每个阶段的关键方面。其次，公司应开始明确整个旅程中涉及的具体要素或触点。第三，公司应尝试找出会导致客户继续或终止购买旅程的触发点。
3/客户旅程中触点的类型
在客户旅程中，现有研究表明这个过程存在各种不同的客户触点。我们明确了四类客户体验触点：品牌自身拥有的、合作伙伴拥有的，以及客户拥有的，以及社交/外部/独立的触点。客户在体验的每个阶段中，可能会与这类触点中的每一类进行交互。根据产品/服务的性质或客户自己的旅程，每个触点类别的强度或重要性在每个阶段可能会有所不同。归因模型（随后讨论）可以帮助在每个阶段为每个客户确定最关键的触点，一旦确定了它们，企业就需要确定如何影响关键触点。
第一类：品牌拥有的触点。这些触点是体验过程中，由公司设计和管理，并在公司控制下交互。它们包括所有品牌拥有的媒体（例如广告、网站、忠诚度计划），以及任何由品牌控制的营销组合元素（例如产品、包装、服务、价格、便利性，销售队伍等）。营销建模人员已经广泛研究了这些触点对销售和市场份额的影响。Hanssens在2015年对这些实证研究进行了广泛的综述。产品和服务的属性感知对满意度的影响在文献中受到了相当大的关注。此外，许多研究，包括Baxendale等人的最新研究表明，广告和促销活动继续影响着客户的态度和偏好。那些更直接的品牌触点，例如忠诚度计划和直销等，在CRM研究文献中也得到了相当大的关注，这类研究还考虑了此类计划对客户态度的影响。搜索引擎广告也得到了广泛的研究，研究人员主要对销售效果感兴趣，并致力于优化如何使用搜索关键词。总体而言，我们对在线广告对客户体验影响的理解似乎很有限。
第二类：合作伙伴拥有的触点。这些触点是体验期间，由公司及其一个或多个合作伙伴共同设计、管理或控制的交互。合作伙伴可以包括营销代理机构、渠道分销合作伙伴、忠诚度计划合作伙伴，以及沟通渠道合作伙伴等。例如， Ataman ， Mela 和 Van Heerde （2008）考虑了分销渠道对新产品销售的影响，结果证明相互之间存在显著的影响力。另外，忠诚度计划对销售效果的影响也受到了一些关注。正如我们在客户体验管理部分中所讨论的那样，服务营销研究文献已经提出了合作伙伴交付网络的重要作用。有时，品牌拥有和合作伙伴拥有的触点之间的界限可能会模糊，例如一家公司可能会创建自己的APP（通常是品牌拥有的触点），这些APP同时在Google Android平台和Apple iOS平台上运行。Apple和 Google对系统的更新可能会要求公司会对其自身的功能和设计也同步进行更新，这表明合作伙伴也可能会影响某些品牌拥有的触点。
第三类：客户拥有的触点。这些触点是客户行为，是整体客户体验的一部分，但公司、合作伙伴或其他人员不受影响或控制，一个例子是客户在购买前阶段考虑自己的需求或期望的这个过程。在购买过程中，客户选择的付款方式主要是客户拥有的触点，尽管合作伙伴也可能发挥作用。客户拥有的触点普遍存在于购买后阶段，这时个体的消费和使用成为主要的过程。有人可能会有不同的观点，认为这类触点应该是客户在购买过程模型中的早期阶段更为常见。但是，由于客户可以独立地，或与公司一起成为价值的共同创造者，因此该角色得到了扩展。例如，可以考虑一下客户以非公司预期的方式使用产品的情况。“宜家骇客”(www.ikeahackers.net）就是这样一个例子——在这里，客户发布创新的方式来改变用途或“黑掉（Hacked）”宜家产品。另外，也可以考虑在YouTube上观看产品开箱视频的情况，Google最近的一项研究表明，在过去的一年中，仅在北美就观看了超过1亿小时的此类视频，这些视频中有许多是由消费者而非公司上传的。
第四类：社交/外部触点。这些触点认识到其他人在客户体验中的重要作用。在整个体验过程中，客户被可能影响流程的外部触点（例如其他客户、同伴影响、独立信息源、环境等）包围着。在体验的所有三个阶段中，同伴都可能会施加请求的或不请自来的影响。其他顾客可能会通过角色外行为（Extrarole Behavior），或仅仅通过近距离行为，就能影响客户，尤其是在购买过程中或购买后即发生消费的产品和服务（例如剧院、音乐会、餐厅、体育赛事、移动应用的）。这些效果可能是实质性的，可以与广告产生效果相媲美甚至更大。有证据表明，社交环境也会影响体验，第三方信息源，例如网站评论和社交媒体，也能对客户产生影响。有时，这些来源是独立的；有时他们与品牌或公司关系也非常紧密；有时它们可能被视为合作伙伴的触点。在营销研究文献中，尤其是社交媒体受到了广泛关注，评论在购买过程中的作用也得到了广泛的涉及。但是，社交媒体对客户体验的影响尚未得到广泛研究和报告。
需要强调的是，我们的考虑的类型比媒体、广告研究的类型要广得多，后者通常划分为付费广告（Paid）、自有媒体（Owned）和客户口碑（Earned）。在我们的方法中，我们不仅考虑媒体，还将渠道合作伙伴、客户以及场景视为触点。尽管如此，在我们的模型中，付费媒体与品牌自有媒体、合作伙伴拥有的媒体可能会存在一定的重叠，但客户口碑等赚取的媒体通常属于社交和外部触点。其他研究人员对公司发起的触点和客户发起的触点进行了区分。在这种情况下，品牌拥有和合作伙伴拥有的触点更多地是由企业发起，而客户拥有的和社交/外部触点将更由客户引发。
对触点的这种分类为公司提供了一个组织框架，以了解客户体验中可以加以利用的要素。例如，公司可以识别客户旅程中自己拥有或可以影响的触点，并认识到哪些是自己影响不大或影响很小的那些触点（客户拥有的、社交/外部的）。
4/动态和外部影响
有一个非常重要的点，就是考虑客户体验中每个阶段过去的体验如何影响当前的体验。Verhoef，Neslin和Vroomen（2007）具体研究了在不同购买阶段，渠道态度之间的相互关系。他们的研究表明，对渠道搜索能力的态度与对渠道购买能力的态度正相关。除此之外，过去的体验可能会通过期望的形成和体验粘性而影响当前的体验。这些影响已在个人和总体层面的客户满意度研究中得到持续证明。Bolton和Lemon（1999）的研究表明，以前的体验会影响当前的满意度，进而影响未来的使用。研究还表明，客户体验会在客户内部发生动态影响，因为在重复使用产品或具体体验之后，客户自身会随着时间的推移而发生变化。具体来说，客户与品牌建立了关系，这影响了他们对自我身份的认知。客户的决策会变得程序化，非凡的体验会产生持久的影响。
我们还认识到，广泛的外部因素对客户体验都存在潜在的影响（例如，恶劣的天气会削弱户外运动项目的价值；政治事件会影响产品、服务的购买或消费价值）。产生体验的具体外部场景可以也会带来重大影响（例如，在天气很热时喝啤酒与因为不信任饮用水而喝啤酒，这两种不同的场景带来的体验是完全不一样的）。IBM和Microsoft等公司已经开始在对客户体验进行投资，例如IBM收购Weather Company并将其集成到IBM的客户体验管理平台中，Microsoft与Accuweather的建立了合作关系。在宏观层面上，经济状况也可能影响客户体验。最近的研究表明，重大内部事件（例如服务危机）对客户体验的影响：这些危机既有短期影响，也有长期影响，与以前相比，要获得相同的客户体验需要付出更多的努力。这些影响事件可能是涉及全范围的（例如，金融危机），其发挥作用的机制相似。重要的是，所有这些事件都可能影响具体的触点如何为整体客户体验做出贡献。同样，在我们的预期中，竞争对手的行为会影响客户体验。总体而言，当前对客户体验的动态和外部性的了解提供了以下理解：
• 客户的动态外部环境会对客户体验产生重大影响。
• 极端危机可能会对客户体验产生强烈、负面和持久的影响。
• 经济状况（如衰退、扩张）会影响整个公司的客户体验，而客户体验的驱动因素可能取决于经济状况。
5/了解客户观点：客户旅程分析
研究客户体验时，一项主要的考虑因素就是对客户旅程的理解。在以下小节中，我们将重点关注来自市场营销学在三个方面的洞察：绘制和分析客户旅程；了解多渠道客户旅程触点如何辅助客户体验设计；以及新兴的移动渠道如何影响客户旅程。
在客户旅程分析中，公司聚焦于客户如何与多个触点交互。从考虑、搜索、购买，到购买后的消费、互动或重复购买。分析的目的是描述此旅程，并了解客户在多个购买阶段中触点的感受和选择。客户旅程分析源于服务管理和多渠道管理。但是，客户旅程的重点有所不同，因为它的目标是了解客户完成其“工作”（可以理解为最终意图，其含义与Jobs To Be Done中的Job相同，译者注）可能采取的各种可能性和途径。多渠道研究人员通常采用传统的购买漏斗（Purchase Funnel），同时考虑客户从搜索到购买的整个过程所经历的多个阶段。服务管理研究通常集中于特定服务接触（例如，酒店接待），以及服务设计中的每个元素（例如，与前台的交互、酒店房间中的一瓶水）如何有为整体服务的体验提供支持。鉴于客户旅程本身的实证性研究非常有限，在这里我们集中于服务蓝图、多渠道管理和移动渠道管理的洞察，作为理解客户旅程的三个关键要素。
第一：服务蓝图。服务管理研究使用有关客户旅程的知识来开发最佳的服务设计。为此，Bitner等人（2008年）开发了一种称之为“服务蓝图”方法，他们将其称为以客户为中心的服务创新和服务改进方法。该方法与业务流程改进和全面质量管理建模方法有很多相似之处，描绘了从后台内部流程到前端客户交互的整个服务交付过程。该方法通常在某种程度上是内部导向的，因为它通常将员工的洞察（例如，通过构想或集思广益）融入到服务交付过程和服务设计中。虽然企业经常使用基于这些内部技术的服务蓝图和客户旅程分析，但一个主要的问题是这些技术仍然没有充分做到聚焦客户。Bitner等（2008年）提出了使用服务蓝图可能缺乏以客户为中心的担忧，这可能也解释了为什么许多内部流程导向的客户旅程方法无效。此外，考虑到（数字化）技术，客户行为和竞争格局的动态发展，这种内部开发的客户旅程可能很容易过时。服务蓝图研究文献提供了两个关键见解：
• 服务蓝图可以为客户旅程映射（客户旅程地图绘制）提供坚实的起点。
• 客户旅程分析应该从客户的角度理解和映射旅程，因此需要客户的参与。
第二：多渠道视角。客户旅程分析最成熟的方面可能是在多渠道研究领域。尽管它主要考虑渠道选择行为，但它提供了对分析、管理和影响客户旅程的关键洞察。最初，研究着重于选择一种特定的渠道，例如目录营销（Catalogs）和直邮（Direct Mail）、在线渠道以及移动渠道。自电子商务到来以来，大量研究评估了在线渠道使用的驱动因素，这些包括社会和心理方面、感知收益和成本、社交影响力、营销组合工具，以及过去的购买行为。鉴于该领域的大量研究，迫切需要对渠道选择的驱动因素进行荟萃分析（Meta-Analysis，基于过去的研究、数据，通过分析找出问题和变量之间的关联关系，译者注）。在多渠道领域，研究更多考虑客户体验在多阶段多渠道的选择，这些研究确定了具体的多渠道使用模式和多渠道细分市场。这些研究通常使用调查来测量不同阶段的渠道选择。Verhoef，Neslin和Vroomen（2007）为研究型购物者的存在提供了有力证据，这种类型的购物者在一个渠道中搜索，但在另一个渠道中购买。最近，学者们通过考虑“展厅现象（Showrooming）”（在实体店搜索，在线购买）和“网搜现象（Webrooming）”（在网上搜索，在实体店购买）来更精细地分析购物研究。反过来，这些研究也扩展到考察购买后的渠道选择。
有一点非常重要的是，这些研究还调查这些一些列渠道选择的潜在机制。Verhoef（2007年）为研究型购物的三种机制提供了证据：搜索对特定渠道优势有贡献、在购买漏斗中缺乏渠道锁定，以及跨渠道协同作用的存在。Gensler，Verhoef和Bohm（2012）也揭示了类似的机制，并且还考虑了渠道惯性随时间的变化，以解释客户对不同阶段渠道的忠诚度。这些研究的重点是渠道具有特定的收益和成本，并且某些渠道在购买漏斗的特定阶段更有用。但是，鉴于渠道技术的发展和渠道的扩散，不同渠道（尤其是线上和线下）之间的收益和成本的差异正在快速缩小（例如，在线支付的风险在减少，线上的视觉效果也在提升）。总而言之，以下是我们对渠道在客户旅程中的作用的理解：
• 渠道的收益和成本各不相同，通常某个渠道在购买漏斗中的特定阶段比其他渠道更有用。但是，由于技术发展和新渠道的扩散，这些差异正在缩小。
• 客户在不同购买阶段的偏好和渠道使用情况有所不同，可以识别出具有不同消费者特征的特定多渠道细分市场。
• 由于锁定效应，渠道惯性和跨渠道协同效应，购买漏斗中的渠道选择会相互影响。
第三：移动渠道。引入新的渠道和触点可能会引起更多的渠道切换，并给客户的旅程增加更多的复杂性。也许最重要的是移动渠道重要性的日益提高。关于移动渠道的知识仍然有限。一个主要问题是，移动设备（也许还有平板电脑）是新渠道还是仅仅是用于购物的另一个其他设备，从而部分取代了台式机设备。移动渠道的一些具体特征，使其更适合搜索而不太适合购买。重要的是，移动频道还直接干预其他频道，并相互之间进行交互。例如，由于客户可以在移动设备上的商店中搜索在线上的最佳报价，因此发生越来越多的展厅行为（Showrooming）。从这个意义上讲，移动设备可以增强跨渠道的协同作用，因为使用移动设备的客户在获得较低价格的同时，还能体验到作为一个聪明的购物者的感受（例如，认为自己成功地与店员进行了讨价还价，获得优惠折扣）。移动渠道还为公司提供了新的营销策略，例如，它使零售商能够在商店中提供量身定制的、实时的、基于位置的广告和促销，以及个性化的营销优惠。在这个阶段，移动设备成为企业发起交互和互动的触点。
到目前为止，有关购买渠道中移动设备使用情况的研究还比较有限，并且主要是在实践中完成的。相反，学术研究主要考虑了移动促销和采用移动购物对购买行为的影响。初步证据表明，移动促销对店内支出和移动购物的频率产生积极影响。有项研究调查触摸屏设备（相比鼠标点击设备）如何影响客户的决策，结果发现触摸（在平板电脑或智能手机上）会比单击（在台式机或笔记本电脑上）会给客户带来更好控制感和归属感。后续研究显示，直接触摸界面增加了搜索到的替代品的数量，并改变了具体属性的重要性权重。相关研究表明，人们如何表达自己的偏好（口头表达还是按下按钮）会影响他们的自我控制。显然，需要对使用移动渠道作为触点，以及它如何影响客户旅程进行更多研究。总而言之，关于移动设备，研究提出了以下建议：
• 移动设备渠道会相互作用，并且可能会干扰现有频道。
• 移动设备渠道提供了新的基于位置的、实时的机会，以公司发起提供的触点。
• 移动渠道似乎更适合搜索而不是购买。
• 移动设备的直接触屏交互会极大地影响客户的旅程。
五/客户体验测量
1/客户体验测量
客户体验测量在将洞察力转变为企业的行动力方面，起着至关重要的作用。企业都在尝试通过建立一套指标体系，在整体层面来测量和评估整体的客户体验。理想情况下，我们希望能在整个客户旅程（购买前、购买中和购买后），以及所有触点的客户体验方面拥有经过验证的测量方法。然而，当前的研究和实践还比较零散。直到最近，学者和从业人员才开始测量整体客户体验。这个领域正处于发展的初期，许多这样的量表仍在评估和审查其内部和外部有效性。尽管还没有开发出强大的客户体验量表，但Brakus等（2009）建立了一个品牌体验量表，该量表测量了客户的品牌体验的四个方面——感受、情感、理智和行为，从而确定品牌体验与品牌个性、满意度和忠诚度之间的关系。市场营销最近取得的初步进展主要也是在量表开发上。Klaus和Maklan（2012，2013）提出了另一种方法来测量客户体验质量，他们确定了客户体验的四个方面：放心（Peace Of Mind）、关键时刻（Moments Of Truth）、主要成果（Outcome Focus）和产品体验（Product Experience）。营销从业人员还提出了一些测量指标，着重于评估客户在整个体验中的声音。
这些整体客户体验测量尚未在市场营销实践中获得关注，这可能是由于他们的最近才被提出，或者更可能是由于很难制定一套能够充分测量不同行业和跨渠道的客户体验的测量指标体系。在这一点上，首先考虑已经在许多行业中得到验证的现有方法可能会更加富有成果，例如服务质量的五个关键方面：可靠性（Reliability）、保证性（Assurance）、有形性（Tangibles）、同理心（Empathy）和响应性（Responsiveness）。可以以此为出发点，逐步引导朝全面的客户体验测量方法逐步完善。
客户体验度量的最成熟的方面是对部分客户旅程，或整体客户体验的客户感知上。在市场营销实践中，我们可以看到大量使用客户反馈指标来作为一种简易的客户体验测量，但这些指标通常无法捕获我们在本文中定义的完整的客户体验。相反，公司通常倾向于使用简单、单一的测量指标，这些方法容易被高层管理人员理解，并且可以被纳入到营销仪表板中。公司倾向于测量客户体验的具体方面，例如某个时间点、一次交易或作为总体感知的客户感知。多年来，客户满意度一直是主要的客户反馈指标，市场营销和消费者研究人员已在满意度先决条件、具体场景下的客户满意度的度量，以及客户满意的行为和财务效果方面，开展过较完善的研究。
尽管有充分的证据表明客户满意在营销科学中是非常重要的指标，专家们还是提出了新的指标建议。特别是，Reichheld（2003）成功地提出了将“净推荐值（NPS）”作为一种新指标，一部分公司已经领先采用了NPS，部分原因是其直观性。它的成功还可能归因于公司对客户满意度指标的不满意，因为该分数的变化通常被认为是有限的，并且去偶尔可能不知道如何影响它。结果，经常调研和编写了大型（每年）满意度报告，但未使用结果。今天，一些公司在其内部（每日，每周和每月）仪表盘，以及向股东提交的年度报告中都会报告NPS。研究人员还指出，NPS更像是一个更具前瞻性的指标，而满意度更像是一个后向型指标。在最近的一篇文章中，Dixon，Freeman和Toman（2010）提出了“客户费力程度分数（CES）”作为新的反馈指标。市场营销科学家对此持怀疑态度，尽管这些新指标具有一定的直观表达能力，但它们缺乏强大的理论支持和拓展性，更多的是专注于一些具体的领域（CES），或者只是转换了一下形式（NPS）。De Haan，Verhoef和Wiesel（2015）提供了不同指标的分类，他们从两个维度进行了考虑：指标的焦点/范围和指标的转换，他们还考虑了客户满意度的前两位得分（Top2Box，在调查客户意向时将排名前两位的数值进行加和的统计方法，译者注）以及未经转换的NPS的绝对值。
自从引入NPS以来，研究人员研究了不同指标的预测质量。对NPS进行早期研究时存在的一个问题是，他们没有对NPS使用相类似的度量标准。早期研究的总体结论是，NPS并不是测量客户满意的理想指标。最近的研究提供了更深入细致的洞察，Van Doorn，Leeflang 和 Tijs（2013年）的研究报告指出，尽管与某些财务指标和客户反馈指标的相关性通常很低，但NPS和客户满意度之间并没有很大差异。De Haan，Verhoef和Wiesel（2015）检验了这些指标对客户保留的预测能力，得出的结论是——NPS和满意度之间的差异似乎较小，他们研究结果似乎更倾向于变异型指标（例如前两项得分），能发现在客户愉悦方面存在的非线性影响关系。他们的研究还发现，NPS和客户满意度大大优于CES，并且还建议将指标结合起来可以提高预测性能。最后，他们报告了行业之间的差异，但没有找到系统的模式。最近的研究还集中在相对指标（例如，相对于竞争对手的满意度）在作为客户行为的潜在预测指标方面的价值。总的来说，迄今为止的研究表明：
• 尚无评估整个客户旅程中客户体验各个方面的可靠测量方法的共识；经受过长期考验的方法（例如SERVQUAL）可能是一个很好的起点。
• 客户满意度和NPS在预测公司绩效和客户行为方面均表现出色，尽管在特定情况下预测绩效有所不同。
• 测量指标的转换非常有用，可以解决由于诸如客户满意之类的概念而引起的潜在非线性影响。
• 专注于客户体验的特定领域的客户反馈指标（例如，客户努力得分）在预测未来表现方面不强。
• 多个客户反馈指标比单个指标更好地预测了客户的行为。
2/测量客户触点的效果
客户旅程角度应考虑具体某个旅程中遇到的多个触点对最终购买（或其他行为）结果的影响。这些模型称为归因模型，有时也称为购买路径模型。此类模型主要在线上环境中引起了兴趣，在这种环境中，客户与多个触点进行交互，在线零售商尝试确定每个触点对最终购买的贡献，以改善他们在这些触点上的营销预算分配。对这种行为进行建模的一个普遍问题是，漏斗中的不同阶段会出现多个（通常是不同的）触点。最终的结果是，触点的效果可能是由于客户内生原因决定的，而不是渠道本身的原因，从而导致错误的结论和资源分配。例如，当客户使用Google搜索商品时，他还处在探索阶段，与在购买旅程的结束阶段直接进入网站相比，他购买该产品的可能性本身就更小。
与传统的市场响应模型一样，我们观察到两种建模方法。第一类研究使用总销售数据、触点（包括大众广告）的总预算分配，以及其他数据（例如社交媒体指标）来构建总销售模型。这些模型可以解释传统媒体，但是它们不能为单个客户旅程建模。第二种建模方法是使用单个客户级别的点击流数据来估算在线商店中的转化率和订单大小。Liand Kannan（2014）建立了一个模型，用来预测触点的考虑和使用，以及触点对购买的影响。该模型使他们可以检验不同触点的残留效应和溢出效应。Xu，Duan和Whinston（2014）还对不同触点之间的相互作用，及其对购买的影响进行了建模。Anderl，Schumann和Kunz（2016）使用风险模型来考虑触点及其相互作用对购买的影响。这些模型在客户如何使用具体触点、这些触点的效果，以及一个触点的使用如何影响其他触点的使用和有效性方面提供了更深入的洞察。但是，他们往往无法深入了解传统媒体的影响，而将重点放在线上触点上。
对客户旅程中触点的使用和迁移导致的最终购买效果的研究主要是集中多渠道、在线和服务营销领域。多渠道文献的研究主要关注渠道迁移（即从目录营销迁移到在线，从线下迁移到线上）如何影响个人购买行为。这里的一个普遍问题是选择效果，因为迁移的客户与非迁移的客户本质上是不同的。从经济角度考虑这一点（即使用倾向评分）至关重要。
总而言之，专注于影响客户旅程的研究表明，客户使用多个触点来经历一个旅程，并且这些触点会相互影响。值得注意的是，这些研究主要集中在销售/转化效果上，而不是在不同阶段的客户体验上。这些研究得出以下关键洞察：
• 在客户购买过程中，客户会使用多个触点，这些触点会分别对购买和其他客户行为产生直接或间接的影响。
• 尽管这是一项复杂而困难的工作，但重要的是要确定整个客户旅程中对关键客户结果有最大影响的关键触点（“关键时刻”）。
六/客户体验管理
关于客户体验管理的文献很少。已经出现过的是如何管理客户体验的实践型的书籍（例如，Schmitt在 2003出版的《客户体验管理》）。Schmitt将客户体验管理定义为从战略上管理客户对产品或公司的整体体验的过程。在施密特的框架中，客户体验管理包括五个步骤：（1）分析客户的体验世界，（2）构建体验平台，（3）设计品牌体验，（4）构建客户体验，以及（5 ）进行持续创新。
在他的论著中，客户触点没有占据重要位置。但是，许多以实践为导向的作者都强调了跨客户触点进行客户体验管理的重要性。这种观点也反映在针对该主题的为数不多的学术研究之中，这些研究将客户体验管理定义为“对客户体验的一种文化思维，设计客户体验的战略方向，以及持续革新客户体验的坚定能力，其目标是达到并维持长期的客户忠诚度”。在这些元素的讨论中，对客户旅程中跨不同触点的客户体验管理非常重要。Homburg及其同事指出， 企业应该能够设计跨越多个触点的旅程，并在公司自身的基础上构建这些能力，即使放到外部的生态和联盟中，也能同样发挥作用。作者还主张在公司内部以体验为导向的思维方式，这显然与以客户为中心的导向有关。重要的是，他们还强调了大数据分析对于理解和提供个性化客户旅程的重要性。
有趣的是，一些公司（例如Oracle） 将客户体验管理视为高级CRM的一部分。但是，正如Homburg等人所指出的，客户体验管理在很多方面都不同于CRM，也正如我们前面已经讨论过的那样，CRM更注重价值的提取，而客户体验管理则更强调价值的创造。接下来，我们关注客户体验管理的三个具体方面：客户旅程和触点设计、联盟和网络合作伙伴的角色，以及内部组织。
1/客户旅程和触点设计
除了客户旅程分析之外，服务管理和多渠道研究文献都已开始考虑客户体验设计。服务蓝图方法最开始的目标不仅是提供有效的旅程，而且还试图为客户提供最佳体验。Patrício，Fisk和Falcãoe Cunha（2008）扩展了服务蓝图方法，以设计与触点的交互，从而优化了客户体验。从以前的经验看，在服务研究的早期阶段，研究人员开始调查关键的服务接触，以及这些接触（尚未称之为“触点”）如何影响客户满意度，尤其注意服务故障和服务补救。有些研究也已开始探讨自助服务技术对客户认知和行为的影响。通常，这些研究领域集中于服务交付过程中的交互如何影响客户体验（通常以客户满意度进行测量）。
在多渠道研究文献中，研究人员主要考虑了渠道之间的相互作用如何影响体验测量。基于客户应该拥有跨渠道无缝体验的观念，多渠道文献试图确定渠道之间的协同效应，尽管研究还表明存在一些潜在的弊端，例如，已经感到满意的线下用户不太可能使用新的在线渠道，但新的证据为协同增效的积极作用提供了更多支持，渠道之间整合度更高的零售商往往具有更强劲的销售增长。Herhausen等（2015年）报告说，线上线下渠道的整合降低了在线商城的感知风险，并提高了在线渠道的感知质量，从而为在线渠道带来了积极的选择效果，减少了线下渠道的相互竞争。Emrich，Paul和Rudolph（2015）着眼于对不同类型渠道的整合，认为完全整合是有必要的。但是，这并不适用于所有公司都应该这样做。同样，Emrich和Verhoef（2015）发现，线上与线下渠道之间的设计集成仅对偏好实体商店的客户有利。总而言之，这些研究表明整合是有益的，但在一些公司和客户存在意外情况。
特定的触点应有助于在不同阶段的客户体验。在市场营销和消费者研究文献中，研究人员通常考虑触点（例如广告、渠道）如何影响评估和喜好。但是，多触点对客户体验的贡献（以及相互作用）是一个被忽视的领域。在最近的一项研究中，Baxendale，Macdonald和Wilson在2015年评估了多重交互的影响，以及对品牌偏好的影响。使用移动实时体验跟踪调查技术，他们发现交互的频率和交互的积极性有助于品牌偏好的改变，其中店内传播、品牌广告和同伴观察的影响效果最大。店内沟通的强大积极效果，可能是由于销售网点普遍开展的促销所导致，同时也由于他们对品牌体验的关注。我们认为，迫切需要扩展Baxendale的研究工作，考虑更丰富的模型以了解体验中多阶段多触点交互的影响。以下关于客户旅程设计的初步洞察仍需进一步探索：
• 通过渠道整合获得的跨渠道无缝体验将创造更强大的客户体验。
• 单个触点的效果可能取决于它在整个客户旅程中何时发生。
2/合作伙伴和网络管理
最近，客户旅程地图已经开始包括合作伙伴的角色和外部影响，这类研究将客户旅程视角扩展到了网络和生态视角，该视角开始接纳更多的角色——社区、体验网络、服务交付网络、协作者以及体验所发生的更广泛的生态。有一篇文章将客户体验生态系统定义为“决定所有客户交互质量的公司员工、合作伙伴和客户之间的复杂关系集”。
Tax，McCutcheon和Wilkinson（2013）研究了整个服务交付网络，他们将其描述为涵盖可能影响客户体验的所有服务，他们明确了这种扩展型服务交付网络可能采用的三种具体形式。第一个，也是最典型的，是客户协调网络。在这里，客户控制与体验有关的所有外部活动并对其负责（例如，在餐厅用餐时，客户负责协调预订、交通、付款以及任何辅助服务，例如托儿服务）。该网络导致公司的控制力较低，不确定性更高。第二种形式是基于服务协调员的网络，客户可以将计划工作外包给活动协调员，例如旅行社。在这种生态中，公司仍然具有较低的控制力，以及潜在的高度不确定性，因为在网络中所有主体之间的协调受到限制。第三种形式是企业协调网络，在这种网络中，企业在连接和协调客户体验的各个方面起着领导作用，公司可以获得更大的控制权，更低的不确定性以及对整个客户体验的更多的洞察。Provan和Kenis（2007）明确了此类合作伙伴网络的三种治理形式：参与者治理型的网络（参与者以正式或非正式的方式进行自我管理）、牵头组织控制的网络（一个伙伴或组织牵头并指导网络），以及网络管理组织（建立了一个单独的组织来管理网络）。总体而言，这些研究文献提出以下建议：
• 在绘制和分析客户旅程时，至关重要的是要考虑更广泛的服务交付系统。
• 在服务交付网络中扮演更重要角色给企业带来的利益是减少客户体验交付的不确定性，这需要在扩大角色所带来的成本增加和复杂性之间取得平衡。
• 随着合作伙伴网络的普及，选择适当的治理模式将变得至关重要。
3/内部企业观点
管理客户体验也会影响公司，Homburg等（2015年）特别提到了公司拓展客户体验响应导向的必要性。在营销研究中，公司内部以客户为中心的导向得到了广泛关注。在CRM的应用场景中，Ramani和Kumar（2008）制定了测量公司交互式客户导向的量表，并表明这与业务绩效正相关。有关以客户为中心的大量文献可能有助于进一步拓展我们对客户体验导向的理解。
此外，研究文献还表明，企业应该开发和掌握几种思维方式和能力，以成功管理客户体验，包括之前讨论的客户旅程设计、合作伙伴网络功能，以及分析能力。对这些能力的研究非常匮乏，因此肯定需要进一步开发。在附录中，我们提供了迪士尼管理客户旅程的示例，该示例介绍了魔术带（Magic Band）这种方法，作为测量和管理客户旅程，以及创造更佳体验的一种方式。这个例子对设计和管理客户体验的建议包括：首先， 企业需要重新审视客户的整体体验，并确定新的方法和技术是否、以及如何能够消除客户的障碍或痛点。其次，迪斯尼意识到了对无缝客户体验的重要性，并创建了使客户更容易“完成工作”的解决方案。第三，迪士尼意识到重新设计购买前阶段的体验如何在购买和消费阶段对客户有帮助（减少不确定性和等待时间），同时也对迪士尼有帮助（管理容量和流量）。第四，管理客户体验涉及许多职能部门，包括服务运营、IT、分析和市场营销。
诸如IT之类的具体系统可以用来增强客户体验中更具情感性的组成部分。例如，咨询机构Pricewise为斯洛伐克滑雪胜地的滑雪者开发了一项名为Go Pass的忠诚度计划，这个忠诚度计划可提供三大好处：（1）价格合理，（2）舒适，和（3）充满情感。合理的福利（例如较低的价格或奖励）是标准忠诚度计划的典型代表。就像迪士尼的魔术带一样，该计划在整个客户旅程中都提供了极大的便利——在预订滑雪区时、在餐厅付款时，以及整个客户的滑雪体验中。情感因素是通过激励计划实现的：客户通过参与并在滑雪挑战中表现出色而获得奖励，例如成为“山中之王”。其他案例强调了数据科学或大数据在开发客户旅程中的重要性，例如，苏格兰皇家银行通过洞察客户的移动使用行为，开发了更为简化的移动体验来提高移动转化率。
为了进一步概念化、测量和评估组织中客户体验管理的绩效，并考虑潜在的调节因素（即职能部门之间的合作），需要开展更多的研究。有关客户体验管理的主要初步洞察如下：
• 以客户为中心是公司内部创造更强大的客户体验的重要推动力。
• 客户体验管理需要一种多学科的方法，在该方法中，多个职能部门（即IT、市场营销、运营、客户服务、人力资源）协作以提供客户体验。
• 公司需要具备特定的能力（例如，合作伙伴网络管理、客户分析）才能制定成功的客户体验战略。
综上所述，很明显有关客户体验和客户旅程的洞察来源于数十年来的各领域的研究。在表2中，我们提供了有关该主题当前已知内容的摘要。
七/客户体验的研究议程
本文的首要目标，是对市场营销领域中客户体验的知识进行概要性总结。在这里，我们提供了有关客户体验的研究议程（请参见表3），我们希望该研究议程能够推动这一领域的研究和知识开发。
1/客户体验的驱动因素和效果
概念化的客户体验。我们认为有更多的研究余地，以强化客户体验，尤其是客户旅程的整体概念。迫切需要检视现有的营销构架（例如服务质量、承诺和客户互动）如何与客户体验相关联并相互影响，从而获得整体的客户体验。研究人员非常需要开发和检验这种集成的客户体验和客户旅程概念模型。在本文中，我们已经试图确定关键的组成部分，未来研究的关键任务是确定关键的关联关系和调节因素。
了解关键驱动因素。可能是由于缺乏针对客户体验进行全面测量的开拓，因此也缺乏关于如何影响客户体验以及客户体验效果的研究。研究主要考虑了客户满意度或价值的驱动因素，但没有考虑客户体验的驱动因素。我们强烈建议研究人员在客户体验的先导因素研究方面走出常规，并评估构成客户体验“原始数据”的要素（例如，服务质量属性、印象价格、品牌、忠诚度计划、外部环境）。在客户旅程的不同阶段中，多种不同类型的触点对客户体验的贡献需要得到更多关注。客户体验的特定要素（例如，感受、情感、认知）如何组合以在旅程的不同时间点影响客户？研究人员还应充分利用“大数据”的不断增加，并将调查数据与交易、渠道和运营数据整合，在总体和个人层面与最终结果进行更好的关联。
更好地与产出进行关联。在效果方面，我们呼吁整合忠诚度和购买漏斗进行分析。迄今为止，客户旅程模型一直将转化作为客户旅程的唯一目标结果，而并未意识到客户旅程对长期忠诚度影响；然而，这些长期影响在实践中得到了认可。因此，同时包含立即购买效果（例如转化率）和长期忠诚度（例如重复购买、客户留存，CLV）的模型将很有价值。从总体上讲，需要研究将现有研究的基础上，将测量指标（例如客户满意度等指标）与公司绩效关联起来，以扩展对客户体验的了解，从而证明客户体验的卓越能表现在市场指标（例如销售、市场份额）和财务指标（例如资产回报率、股东回报）上，可以导致更强的公司绩效。问题是，为提供成功的体验而进行的额外投资是否可使组织获得积极的回报。
体验和期望的相互作用和溢出。研究人员经常聚焦于特定的企业、行业和场景，并且通常采用微观方法。但是，客户在多个部门、企业和国家经历和拥有成千上万的体验。研究应考虑的一个关键问题是一个领域中的客户期望在多大程度上会蔓延到其他领域、场景和行业。例如，苹果公司出色的客户体验会转移到移动通信运营商、服装零售商或饭店的客户期望中吗？同样，某些行业的较差体验也会转移到其他行业吗？在宏观层面上，需要明确宏观经济发展（例如经济危机、石油价格上涨或下降等）如何影响客户体验？不同行业中的客户体验在多大程度上影响消费者的幸福感，以及对社会的普遍信任？
2/客户旅程和映射
加深对触点的理解。我们明确了四种类型的触点，它们会影响客户旅程的每个阶段：品牌拥有的、合作伙伴拥有的、客户拥有的，以及社交/外部触点。需要进行大量研究来理解这些触点之间的关系，以及它们如何影响客户旅程的每个阶段。例如，公司如何对非品牌拥有的触点施加更多控制权？是否可以将合作伙伴拥有的触点（或客户拥有的触点，或社交/外部触点）转换为品牌拥有的触点？在哪个阶段最有效？此外，还需要对“关键时刻”有更深入的理解。考虑到我们对消费者行为和行为经济学的了解，在相对无害的触点上是否会有小小的推动，可能对客户行为产生重大的下游影响？
客户旅程映射方面的提升。客户旅程分析的另一个元素是客户旅程映射，迫切需要能超越服务蓝图之类的方法。利用诸如基于Wi-Fi的定位服务等新技术，新的映射方法可以基于更多数据。此外，研究人员可以让客户自助绘制客户旅程地图，或请客户自己来绘制理想的客户旅程。触点和旅程可以变得更具适应性——让客户旅程朝着个性化方向发展，或吸引客户在过程中开发自己的旅程。最后，我们认为有必要更深入地研究客户的决策过程，以发现干预或施加影响的机会。例如，可以考虑能识别客户行为中潜在异常的新技术。通过找出客户偏离其惯常或预期的客户旅程的具体方式，可能会出现一些新的机会，使公司可以影响客户的旅程。
拓展在整个旅程中的全渠道理解。研究人员不仅可以评估旅程本身，而且可以评估推动这些旅程的因素，从而超越各种多渠道选择模型。在客户旅程中，一些特定现象需要更多的关注。具体来说，需要进一步研究“Showrooming”和“Webrooming”现象。需要前瞻性模型来了解客户动机，以及在整个旅程中对每个渠道的价值期望。例如，客户是否认为当他们进行线下搜索并最终在线购买时，他们的购物效用得到了增强？真正导致这种行为的原因是什么？广告技术的进步，例如购物视频，是否能改善客户体验？移动和触屏设备的使用及其对客户决策的影响需要更多关注，应被视为研究的一个富有成果的领域。
细分人群、人生阶段与不同世代。另一个主题是关于特定客户群是否喜欢特定形式触点的问题。例如，千禧一代可能更喜欢数字化连接，而对于其他几代人而言，面对面的沟通（销售人员、客户服务和呼叫中心）可能仍然是旅程中的关键要素，这样的偏好，以及特定触点的影响，可能会随时间的变化而变化。在如何为这些各种各样、动态的细分市场提供良好体验方面，企业面临运营挑战。
3/客户体验测量
量表开发。迫切需要开发用于测量整个客户旅程中的客户体验的量表，当前的量表没有像在其他领域，例如服务质量（ SERVQUAL ）和市场定位那样，具有很高的影响力。研究人员面临的挑战是确定如何在旅程的不同阶段跨触点、简洁、准确地测量客户体验。但是，为了在实践中促进量表的使用，首先应开发一个综合的、简短的量表。这是一个特别令人烦恼的问题，因为每一个触点可能都需要一个简单、快捷的测量方法。另外，还需要通过研究了解行业之间存在的差异，了解如何最好地测量跨文化的客户体验也很重要。最后，重要的是要搞清楚客户体验测量与其他潜在相关概念（例如，客户互动）有何不同。
数据。我们强烈建议研究人员考虑采用新的技术进行数据收集，在更高的层次上，我们期望新的“大数据”来源的可用性可以带来新的方法，在现场实时捕获客户体验数据。例如，通过社交收听技术，以及基于Wi-Fi网络和室内信号的新兴技术（例如文本分析、图片和视频识别、基于位置的数据），我们看到了新的大数据客户反馈指标的出现。一个潜在的富有成果的领域——图片驱动的分析，可能会进一步阐明消费者如何体验特定的事件。
我们认为，市场研究学科错过了开发这些技术的机会，这些技术目前主要在IT领域中得到发展。迄今为止，市场营销学者们主要是在使用了这项研究的成果（例如，文本分析），但对这些技术的发展却没有做出足够的贡献。数字化情感指数已经得到开发，但是文本分析和其他新兴技术也可以用于测量具体触点（例如呼叫中心、电子邮件）的体验。这些方法可用于预测传统的调查反馈指标，或者如果它们表现良好，甚至可以替代它们。
研究人员也开始考虑采用神经科学方法来实现对客户体验的更精确、即时的测量。这些技术包括眼动追踪、脑电图、功能磁共振成像、生物识别和面部编码等。它们刚刚开始应用于客户体验，一些国际化研究公司在这些技术上进行了投资。我们希望这些方法能很快补充到态度调查的测量结果中，并对影响客户体验的因素，以及它们与客户行为之间的关联提供新的洞察。实践正在向前发展，营销科学也需要跟上发展。
客户旅程中的归因模型。客户旅程分析主要是在线上环境中，通过考虑不同触点对购买和销售的归因来进行定量开发的，这项工作还应该扩展到线下场景。例如，研究人员不仅可以检视销售效果，还可以检查不同的触点（品牌、客户、合作伙伴和社交/外部）如何同时促进客户旅程中不同阶段的客户体验。研究人员还可以基于渠道集成的概念，并将其扩展到更广泛的“触点集成”概念中。这样做的过种种，鉴于触点的广泛性和客户体验的动态性质，品牌角色和品牌标识的作用将变得更加普遍。
4/客户体验管理：新的组织模式
到目前为止，关于客户旅程和渠道的研究文献在解释公司如何管理整个客户旅程和体验方面几乎没有实质性进展。在这个时代，客户被授权并“设计”自己的旅程，企业想要对其进行管理控制可能是一种幻想。尽管如此，在企业如何才能最好地管理客户旅程方面的研究仍然存在明显的差距。旅程的复杂性，以及技术和消费者行为的变化速度可能需要新的、灵活的组织模式。直到最近，研究才探索了客户体验管理具体的基础职能，并得出了市场驱动和客户关系管理之间的差异。
随着IT在许多流程中的普及，IT公司的工作方法（例如敏捷和方法）已经开始进入市场。公司正在采用新方式来组织营销部门，来消除品牌、客户、渠道、研究/洞察部门之间存在的孤岛。例如，一家荷兰大型银行受到初创企业和IT公司（例如Spotify和Google）的启发，正在使用营销“部落”（自组织营销团队）来变革期营销组织。这种转变尚处于初期阶段，但它表明公司愿意朝着更加灵活、以客户为中心的组织做出根本性的变革，使他们能够在日益分散的市场中有效地管理客户体验，营销学者应调查公司是如何进行组织，并成功地管理客户体验的。
八/结论思考
尽管我们已经对人性化体验进行了数百年（甚至数千年）的研究，但是客户体验管理领域还是一个相对较新的“格林兰（Greenland）”领域，可供未来研究。但是，重要的一点是也要认识到我们在客户旅程中对客户体验的了解，这是过去50年来我们一直在客户体验领域的研究成果。
在本文中，我们试图从市场营销的多个方面（包括客户满意度、客户管理、服务质量和关系营销）整合关于客户体验和整个客户旅程的研究和理解。我们呈现了整个客户旅程中客户体验的整合视图，希望在以下方面对大家有所帮助：（1）组织该领域的已有的知识，以及（2）激发未来的研究。在这一领域进行研究存在许多挑战，这些主题是动态和多学科的，需要多种方法。尽管存在一些亮点，例如多渠道/全渠道研究，但是客户体验的许多方面都缺乏强大的营销科学研究。在几个领域，营销实践具有很强的领先优势，现在是时候在这个关键的营销领域中强化相关的理论、理解和知识了。
附件1：客户体验管理工具和最佳实践
设计、管理和监测总体的客户体验，并让客户能够优化和定制体验，是一项艰巨的任务。当对客户旅程中企业与客户之间的每一个可能的交互进行跟踪、组织和管理时，其复杂性和难度是显而易见的。我们力图提供一些关键概念和分析方法的概述，以帮助实现这一目标。因为本文中我们的目标之一就是明确最佳实践，所以在本文附录中，我们提供了一个扩展的示例，它是一个直接应对这一挑战的先驱：迪士尼。这使我们能够描述流程的关键方面，并突出展示了IT和运营在成功实施客户体验计划中的不可或缺的作用。
1/客户体验设计
迪士尼的“魔术带（Magic Band）”技术，及其在线工具MyMagicPlus可以一起帮助客户创造终极的迪士尼体验。迪士尼已向该企业投资超过10亿美元，以“消除迪士尼世界体验中的所有摩擦”。通过消除迪斯尼当前体验中的所有痛点和障碍，高管们相信他们可以改变迪斯尼的体验，以使顾客有更多的时间去体验公园。这种新方法使客户能够预先规划他们的迪斯尼体验，确定在具体时间体验公园中的各种游乐设施和活动，包括与迪斯尼公园中各种角色的个性化聚会、午餐预订，以及热门景点游乐设施预定。
2/信息技术的作用
迪士尼的新方法将技术嵌入了客户体验的所有阶段。魔术带（为每个家庭成员准备的个性化腕带）在计划的假期之前送达，并且可以在整个公园中使用。乐队感应器让游客能够通过滑动乐队进入游乐设施，并入驻酒店，进行购物。也许最重要的是，它能让迪斯尼找到游客在游玩过程中的完美照片，可将预订的餐饮送到客人的餐桌上，如果客人排队等候太久，还可以通过电子邮件发送优惠券。每个魔术带均包含一个RFID芯片、一个无线电台和一节电池。它将访客与公园中多达100个数据系统连接起来，流式传输有关每个访客的实时数据，并确保所有系统协同工作，以确保一致的定制化体验。
3/减少摩擦，优化物流
迪士尼认为，预先计划和技术能力的结合减少了体验中的关键障碍，例如等待时间、沮丧和犹豫不决，从而改善了整体客户体验。迪斯尼首席运营官汤姆·斯塔格斯（Tom Staggs）表示：“一切由您做主，先预定骑马或参加集会。然后，您可以更自由、更全面地体验公园，利用更多的优势游乐设施”。斯塔格斯还指出：“如果我们能够改善体验，那么更多的人将会在我们这里度过更多的休闲时光”。这种组合还使迪士尼能够优化物流和服务生态系统，通过获取数据并了解人们如何在整个公园中流动，餐饮、员工和服务可以出现在更加适当的位置，从而减少更多的体验障碍。结果？顾客花更多钱，更快乐，迪士尼的运营效率更高。
4/强化整个体验中的触点
迪士尼相对封闭的服务生态系统使该公司能够以创新方式采用新技术，以重新设计客户体验。通过鼓励和帮助客户预先计划他们的体验，迪士尼强化了购买前阶段的触点，并减少购买阶段（客户参观公园）的不确定性和挫败感。
魔术带技术，及其外围和支持系统使迪士尼能够为客人提供无缝、定制化和令人惊叹的无摩擦体验。它使迪士尼能够预测客户的需求，在客户购买后和消费时，迪斯尼的做法可能会产生有趣且可能意想不到的效果。正如迪士尼的魔术带YouTube视频之一所演示的那样，客户可能希望所有服务提供商都像迪士尼一样无缝，并且可能会因此感到奇怪：为什么他们的魔术带不能在任何地方都 可以正常使用。
附表2 ：我们对客户体验的了解
1/客户体验影响因素
•客户动态的外部环境可能对客户体验产生显著的影响。
•极端危机可能会对客户体验产生强烈、负面和持久的影响。
•经济状况（衰退、扩张）会影响整个公司的客户体验，客户体验的驱动因素可能取决于经济状况。
2/绘制客户旅程地图
• 服务蓝图可以为客户旅程映射提供坚实的起点。
•客户旅程分析应该从客户的角度理解和映射旅程，因此需要客户输入流程。
3/多渠道旅程
•渠道的收益和成本各不相同，通常会使某个渠道对特定人群在某些阶段比其他渠道更有效。但是，由于技术发展和新渠道的扩散，这些差异正在缩小。
•客户在不同购买阶段的渠道偏好和使用情况各不相同，可以识别出具有不同消费者特征的渠道细分人群。
•由于锁定效应、渠道惯性和跨渠道协同效应，购买漏斗中的渠道选择会相互影响。
4/多设备和移动旅程
•移动设备渠道会相互作用，并且可能会干扰现有渠道。
•移动设备渠道提供了新的基于位置、实时的机会来创建公司发起的触点。
•移动渠道似乎更适合搜索而不是购买。
•移动设备的直接触屏界面似乎会极大地影响客户旅程。
5/客户体验测量
•尚无关于用于评估整个客户旅程中，客户体验各个方面的可靠测量方法的共识；经过长期考验的方法，例如服务质量模型——SERVQUAL，可能是一个很好的起点。
•客户满意度和NPS在预测公司绩效和客户行为方面均表现出色。
•指标转换在解决由于理论概念（例如客户满意度）引起的潜在非线性影响是有用的。
•专注于客户体验的特定领域的客户反馈指标（即，客户努力得分CES）在预测未来绩效方面并不强。
•多个客户反馈指标比单个指标更好地预测了客户的行为。
6/触点的影响
•在客户购买过程中，客户使用并探索多个触点，每个触点都会对购买，以及其他客户行为产生直接或间接的影响。
•尽管这是一项复杂而困难的工作，但重要的是要明确整个客户旅程中对关键客户结果影响最大的关键触点（“关键时刻”）。
7/客户旅程和体验设计
• 通过渠道整合获得的跨渠道无缝体验将创造更强大的客户体验。
•单个触点的效果可能取决于其在整个客户旅程中何时发生。
8/合作伙伴和网络管理
•在绘制和分析客户旅程时，获得更广泛的服务交付系统至关重要。
•在服务交付网络中扮演更重要角色的收益是可以减少客户体验交付的不确定性；这需要在扩大角色所带来的成本增加和复杂性之间取得平衡。
•随着合作伙伴网络的普及，选择适当的治理模型将变得至关重要。
9/内部企业视角
•以客户为中心的聚焦是公司内部创造更强大客户体验的重要推动力。
•客户体验管理需要一种多学科的方法，在该方法中，多个职能部门（即IT、市场营销、客户服务、人力资源）协同合作以提供客户体验。
•公司需要特定的职能部门（例如合作伙伴网络管理、客户分析）才能制定成功的客户体验战略。
附表3：客户体验研究议程
1/客户体验的概念、驱动因素与效果
• 进一步概念化的客户体验与客户管理和营销中的其他主要概念有何关系？
• 客户体验的的驱动力是什么？不同行业和文化之间的区别是什么？
• 客户体验的效果是什么？
• 客户体验和客户旅程的集成模型中有哪些组件和连接？如何测试这种模型？
• 客户体验能否在现有概念（例如客户满意度或客户敬业度）之外解释客户行为和公司绩效？
• 在客户旅程的不同阶段中，多触点上的总体客户体验对客户行为（例如转化、忠诚度、关键时刻）的综合影响是什么？
• 如何将不同的数据源（例如调查数据、运营数据、社交媒体）联系起来，以进一步阐明客户体验的形成？
• 一个领域或行业的体验如何影响其他领域的客户体验？这种期望溢出发生的条件是什么？
• 哪些宏观发展会影响整个公司的客户体验？
• 跨行业改善客户体验对消费者福利和幸福感有何影响？
2/客户旅程的设计、分析和管理
• 可以将“购买漏斗”和“忠诚度漏斗”整合在一起，以使我们能够了解客户旅程设计的短期行为效果以及长期忠诚度影响吗？
• 对企业来说，什么是客户旅程的最佳设计？存不存在最佳设计？
• 如何在整个旅程中无缝整合触点（类似于渠道整合）？哪些模型将使企业完成这种整合？
• 品牌如何对非“拥有”触点施加更多控制？这样的触点可以转化为品牌触点吗？在旅程的哪些阶段？
• 品牌在客户体验和客户旅程中的作用是什么？
• 客户旅程中触点的客户选择如何相互关联？这些选择和影响会随着时间变化吗？
• 在整个旅程中使用多种设备如何影响客户体验和客户行为？
• 我们能否确定客户旅程中的异常现象（从而使客户偏离习惯或预测）并确定潜在的影响时刻？
• 我们能否通过在客户旅程中使用特定的触点来识别新的客户群？
3/客户体验测量
• 考虑到客户体验的丰富和多维特性后，我们还能如何测量客户体验？
• 我们如何测量跨多个触点和旅程阶段的客户体验？在旅程的不同阶段是否需要采取不同的措施？是否有最佳时刻可以测量？哪些快速、简单的指标可以提供洞察？
• 公司应如何在客户购买过程中连接不同的指标？
• 客户体验在不同行业、环境和文化之间有何不同？这对客户体验测量意味着什么？
• 不同触点对客户体验、转化和忠诚度有什么影响？集成的触点如何发挥作用？
4/数据采集与分析的新技术
• 我们如何现场捕获客户体验数据？我们如何在不影响客户旅程或体验的情况下捕获和分析客户体验的原始要素？
• 我们如何将新的数据和分析纳入客户体验分析（例如社交聆听、文本分析、图片和视频分析、基于位置的数据）以进一步了解客户体验和客户旅程？
• 如何使用新的神经科学方法测量客户体验？
• 可以使用机器学习模型来分析客户的购买过程并确定干预和影响的机会吗？
5/客户体验管理
• 为了成功管理客户体验，应如何构建企业的组织架构？
• 如何测量客户体验管理，以及客户体验管理对业务绩效的影响是什么？
• 一些特定能力和思维方式对客户体验管理有什么影响？
• 公司内部各学科（职能）之间的区别如何阻碍或增强客户体验计划的成功？
• 组织如何适应客户旅程的复杂性？
• 企业如何在客户体验管理中有效利用技术？
完