​本文梳理了在客户体验投资回报、客户体验测量、客户之声、客户体验治理，以及客户体验转型与变革等五个方面的20个常见问题，并进行了简要的解答。

一/客户体验的投资回报

CX ROI

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Q01：如何测量客户体验的投资回报？

测量客户体验（CX）的投资回报（ROI）往往是开展客户体验工作的第一步——通过测算投入产出来证明CX是必要的，说服企业对CX进行投资。CX的投资回报计算方式有很多种，以下是一种比较简单和直观的计算方式：

1) 建立一个核心CX指标（通常被称为北极星指标），例如净推荐值、客户满意度、客户费力程度等。

2) 选择一个对业务有财务影响的关键忠诚度指标，例如转化率、留存率、增购率、钱包份额等，并且同样保证可以测量到单个客户。

3）通过CX指标得分将客户从高到低进行分组，计算每组的关键忠诚度指标水平，从而可以得到每提升一个CX体验得分，可以增带忠诚度指标指标的多大幅度的提升。也通过回归分析得到核心CX指标与忠诚度指标之间的相关关系，

4) 无论使用第3步中的哪种计算方式，最后一步都是计算客户忠诚度变化的价值：将核心CX指标增加1%转化为关键忠诚度指标的变化，然后将忠诚度指标的变化转换为财务指标的变化。

最终，基于以上步骤计算出的数值，可以用如下形式表达客户体验的投资回报：“客户体验每提升A%，转化率将提升B%，这将推动收入增加C万元（或者损失降低D万元）。”

Q02：客户体验可以为企业带来哪些好处？

如果来不及（或者没有费用）通过计算量化的CX投资回报来证明CX的价值，定性描述有时也能起到相同的作用。体验给企业带来的好处是多方面的，总的来看可以总结为五个主要的大的方面：

1) 客户体验可以帮助企业识别不好的体验并进行修复。包括对单个客户或单个交互层面的不良体验识别和修复，也包括更加系统、更加全面的体验修复，例如一个客户旅程、一项流程等等，从而能预防未来的不良体验的再次出现。

2）客户体验可以提高留存率和忠诚度。业界多项研究表明，积极的体验会带来更高的忠诚度和参与度。这意味着客户可能会因为更好的客户体验增加购买、推荐企业的产品和品牌、原谅企业可能偶尔出现的失误，以及续订企业的服务等等行为。

3) 客户体验还可以增加了客户终身价值。当企业为客户持续提供积极的体验时，客户更有可能购买更多产品和服务，并尝试新的产品。而员工则更有可能从事生产性更高的行为，例如为企业做一些超越自己的工作角色的有益工作，或积极地向公司提出改进建议。

4) 客户体验可以降低客户服务成本。出色的客户体验不仅可以带来更满意的客户和员工，从而减少客户服务的投入和成本，而且通过闭环的客户体验管理还有助于发现企业存在的冗余和低效，可以精简、标准化，甚至自动化现有流程，节省人力和资金投入。

5) 客户体验可以降低新客户的获客成本。卓越的客户体验能提升品牌的声誉，让企业通过积极的口碑来吸引新客户，减少对大众广告、销售佣金、优惠促销等营销资源的投入，从而降低企业的营销成本。

虽然所有这五个都是客户体验能带来的潜在好处，但需要支出的是，只有当企业按照严格的客户体验管理方法，建立体系化的客户体验专业能力，结合自身的业务特点继进行应用和实践，才能实现这五个方面的效益。

二/客户体验测量

CX Measurement

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Q03. 客户体验测量计划应该使用哪些指标？

关于CX的测量指标，没有能一击而中的银弹，想象中的通过一个指标就能解决所有问题是不存在的，每一项测量指标都有自己的优点和不足。为了度量客户与品牌整体关系的健康状况，常见的测量指标包括品牌的净推荐值（NPS）、复购的可能性和留存的可能性。为了衡量交易中的体验，通常使用客户满意度 (CSAT)、客户费力程度(CES) 或在友好性、帮助性、专业性或内容有效性等方面的感知。在选择哪一项指标作为核心客户体验测量指标，来锚定企业的客户体验计划时，可以参照以下五个关键标准：

1) 它与企业的商业战略（如留存、市场占有率或降低成本）显著相关；

2) 它能反映企业想要管理和改变的关键忠诚度行为（如复购、推荐等）；

3) 企业各个层级和岗位的人员都很容易理解这项指标的含义；

4) 很容易基于这项指标采取具体行动；

5) 获取这项指标不会给客户带来负面或复杂的体验。

通常情况下，大多数潜在的核心CX测量指标都能满足这五个标准，并且彼此往往高度相关，所以与其花费太多时间用来选择“正确”的指标，不如快速的选择其中任何一个，然后聚精会神地基于所选择的这项指标来推动整个企业采取有意义的行动。

Q04：对标分析在体验测量中的作用是什么？

绝大多数企业都非常关注竞争对手在使用什么CX测量指标，以及它们在这些指标上处在一个什么水平。虽然这些数据对于制定企业的CX战略和评估如何跨行业进行比较也是有价值的信息。但是，这些外部的基准值应该只是企业在实施客户体验计划时用来评估体验水平和健康状况众多工具中的一个，而不是全部，更不是最重要的。要以强化而不是削弱企业自身的客户体验计划的方式使用这些对标分析，建议在使用标杆分析时遵循以下五个建议：

1) 专注于推动实际的体验改进，而不是舍本逐末地提高指标的分值；

2) 专注于为正确的人提供正确的体验人，而不是简单地与竞争对手进行比较；

3) 最好在同一项研究中进行比较，而不是在使用不同方法的研究之间进行比较，

4) 围绕单个关键驱动指标设定目标值，而不是总体性的基准指标；

5) 更多地依赖内部深入的专题性洞察，而不是通用的外部数据。

Q5：应该如何为测量指标设定标准或目标值？

在选择了一项总体的CX测量指标后，接下来就是要为这项指标设定标准：多少分值算是优秀，多少是一般，多少是比较差的，以及企业为自己设定的目标值是多少。在为一项指标设定标准和目标时，需要注意以下几点：

1）要根据它与企业自身的业务和财务目标的相关程度来设定明确和现实的目标；

2）设定的目标应要与企业为提高分值愿意投入的资源水平相匹配；

3）建议以不少于三个报告周期的数据点为基准设置目标，并将其设为一个范围而不是一个绝对数字。

4）使用ROI模型来明确边际收益递减的拐点，也就是在什么时候改进指标所带来的回报开始减少。

Q06：应该将薪酬与测量指标关联起来吗？

虽然根据CX指标的改进对员工进行奖励有时是一种能带来期望行为的有效方式，但设计不当的薪酬考核方式也会造成弄虚作假、舍本逐末的错误的行为，并对员工和客户的体验产生负面影响。如果企业一定要将CX测量指标与员工的薪酬考核挂钩，则需要牢记三个原则：

1) 由于CX几乎从来都不是一个人的结果，因此要尽量多关注团队级别的测量指标和奖励措施，鼓励员工共同努力实现共同的目标。

2) 为避免将CX指标变成对员工的一种惩罚，尽量采取正向激励措施：如果团队没有达到目标，则对薪酬几乎没有负面影响；但如果达到或超过目标，则会收到奖励。

3) 不要仅仅依靠薪酬来激励和认可员工去做正确的事情。相反，应该通过奖励和表彰那些采取企业期望的积极行动的员工，挖掘员工发自内心的原动力。

Q09：如何防止员工向客户索要高分的行为？

预先恳请客户在满意度调查回访中一定要给满分，不然就会被抠奖金，已经成为各个行业的普遍做法。一线员工的这种做法已经开始企业耗资巨大的体验管理体系走向崩溃，当企业更重视实现具体的结果而不是实现CX计划真正的目标（持续提供满足其关键受众需求的体验）时，这种情况就会发生。当一个企业过度关注一个数字时（通常回根据这个数字对员工进行强烈的激励或惩罚），就会无意中建立一个鼓励适得其反的“数字游戏”行为系统，例如要求客户在满意度调查中打满分。为了阻止这种行为，建议不要将薪酬作为推动员工行为改变抓手，另外建议对所有员工遵循以下五项规则：

1）不要提及对标或参考分数；

2）不要提及具体的调查问题；

3）不要提及指标会导致的后果；

4）不要明说或暗示员工会查看客户对他们的反馈；

5）不要以任何形式威逼员工或者客户。

三/客户之声

Voice Of Customer

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Q10：除了问卷调查还有哪些收集反馈的方法？

目前，企业收集的大部分体验数据（X-data）都是通过问卷调查的方式获得的，甚至可以说这种形式已经到了无孔不入的泛滥程度，消费者的倦怠让这种数据采集方式的效率和质量都在不断下降，迫切需要优化问卷调查的形式，比如会话式调查、视频调查，至少是让调查问卷本身的交互形式变得更加新颖和有吸引力。

另外需要尝试和采用更多其他形式的采集方式，目前能够采集关于体验的非结构化数据的数字化技术——如语音分析、文本分析、情感分析、视频分析、网站分析等——正在快速发展。例如，现在可以通过从社交媒体（例如微博、微信等）、第三方评价网站（如美图、饿了么、小红书的），以及内部系统中抓取评论来了解客户或员工的情绪，然后使用文本分析来了解他们对自身体验的感受。还可以将语音分析应用于客户联络中心/服务热线的交互，以根据客户的语言、音调和音量来了解他们的体验是好是坏。

Q11：客户反馈闭环的最佳周期是多长？

快速响应客户反馈可以让客户快速回到他们的客户旅程中，消除他们重新联系企业寻求帮助的需要，提升客户体验，减少客户流失。总体来看，最低的标准是在一周内能对客户反馈的体验问题采取行动，但对于一项现代化的客户体验计划来说，建议将目标设定为能在24小时内与客户进行首次联系，对他们反馈的问题有一个初步的答复，例如关于初步的原因分析，以及接下来的行动计划——如果可能的话，这种答复越早越好。

为了帮助企业能快速管理和响应各种用例，可以设置一个基于AI算法的自动触发器，优先识别出前期发生过的典型用例，并将它们分配给熟悉此类问题并有权采取行动的员工。在首次与客户建立联系后，要尽快为最终解决问题制定一个快速的时间表，根据客户旅程的类型和客户细分群体的特征设定更具体的目标。

Q12：应该多久向客户征求一次反馈？

对于交互型的反馈，一定要注意不要从一开始就对客户在每一次触点的交互采集反馈。如果才刚刚开始实施客户体验计划，建议仅对客户的关键忠诚度行为产生影响最大，或者客户明确表示过不满意的触点开始收集。然后，随着CX计划的不断成熟，投入资源越来越多，可以开始在关键客户旅程中的关键时刻增加更多接触点调查。但是，在添加更多调查之前，要确保有能力对提供反馈的客户进行有效闭环。同时，如果出现了调查响应率下降时，要及时减少交互式反馈，这时客户可能已经觉得被过度调查了。

对于关系型反馈，传统上都是每年才会向每位客户发送一次反馈调查，客户只需期提供一到两次关系反馈即可。然而，现在已经是永远在线的数字化时代，这种以年为周期性的反馈会导致长时间没有正确总体层面的体验数据输入，不利于企业及时识别和修复不良体验，从而导致客户不满意、流失或失去客户。一个数字化话的体验测量计划，必须在单个客户层面对与客户高度相关的个性化时刻（例如，他们首次购买的周年纪念日或续约日期之前），持续采集关系层面的反馈。要在正确的时间自动触发这些关系评估，需要结合使用运营数据，如客户任期、交互历史、和客户细分类型等。结合这些数据设置调查触发规则，部署关系调查能产生更高质量的洞察力，因为这些调查非常场景化，与客户的相关性非常高。

Q13：客户之声如何避免成为“负面之声”？

负责收集客户反馈的客户之声的团队很容易成为组织中的不受欢迎者，因为从他们那里听到的都是不好的消息，自然而然地就被其他团队是作为自己工作成果的挑战者。当然，任何客户体验计划的核心作用之一是测量和改善客户体验，这意味着不可避免地要去采集、识别痛点或故障。但是，这不应以牺牲另一个核心CX功能为代价：以客户为中心的文化变革。不要因为花太多精力在发现需要改进的地方，而忘记了欣赏和强调已经取得的进步。以下是庆祝CX获得的成功和避免组织倦怠的几个技巧：

1) 在CX相关的会议中加入选招成功迹象的环节，并制度化，让大家形成认为自己已经在取得胜利的过程中，而不一直被挑战。

2) 对团队和个人的出色CX工作进行认可和表彰，不只是对那些显著成绩，也应该包括那些通过始终如一地坚持做正确的小事所带来的成功。

3) 定期交流成功经验——以客户成功故事、客户表扬信等多种形式，以及在向高层领导做工作汇报、内部沟通、与其他团队的交流中。

4) 除了庆祝成功之外，建议明确传达所分享的CX反馈和洞察并不是要让大家“看起来很糟糕”，而是要帮助其他团队实现他们负责的目标。

四/客户体验治理

CX Governace

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Q14：建立内部CX治理的最佳方式是什么？

要实现客户体验的显著提升，需要企业能够对客户体验保持多年系统的专注，以及在内部开展跨不同项目和团队的持续变革。为了协调所有这些不同的客户体验计划和措施，组织需要建立治理结构，提供适当的决策、协调、问责和化解冲突，一个好的治理模式通常可以由以下五个要素组成：

1) CX核心团队：制定体验愿景和战略，并在客户体验计划的初期维持整个的CX工作的集中工作模式，制定并落实考核和问责制度。

2)管理层发起人：代表CX核心团队与企业高层领导进行沟通，以建立对CX战略的关注和支持，保证资源的投入。

3)指导委员会：一般由来自公司关键职能部门的决策者组成，他们需要审议和批准 CX战略，并对执行中的关键事项进行决策。

4)CX宣传大使：由来自企业中各个级别的员工组成，为客户体验计划的执行情况和效果提供意见，并帮助宣传和推进计划。

Q15：是否一定要采用集中式的工作模式？

刚开始时，企业内部专门从事客户体验工作的人员比较少，为了形成专业合力和影响力，采取集中式的工作模式是非常必要的，就如同当年用户体验在互联网公司起步时一样，往往会设计集中式、专门的UX部门。但随着客户体验工作模式的成熟，工作范围也在不断扩展横向和纵向扩展，相应的客户体验治理模型也会发生变化，通常从集中式的治理结构演变为联合式的治理结构。刚开始时是通过创建一个致力于在整个组织中开发和实施相关最佳实践的集中团队来开展工作，虽然这种集中式的模式可以有效地建立内部专业能力和影响变革，但一个部门和团队能承担的工作范围和影响力总是很有限的，到最后往往会阻碍在整个组织中嵌入持续的、可持续的客户体验实践举措。

因此，随着企业客户体验管理计划不断成熟和扩展，需要转向联合式的治理模型。这模式在协调多个分布式职能部门，以及针对各个业务部门分别定制最佳客户体验管理计划和实践变得更加有效，提升客户体验的规模化效率。这种从集中式到联合式的演变需要建立在三个关键要素之上：卓越中心（Center Of Excellence，COE）、工作协同，以及思维和技能的普及。随着治理模型从集中驱动模型演变为联合模型，这些要素将变得更加突出和成熟。

Q16：客户体验卓越中心是什么样的？

如果想在大型企业里快速规模化地应用某一项专业能力，成立一个专门的卓越中心(COE)往往是比较合适的选择。通过建设一个卓越中心，可以对企业内部的不同部门和业务单元进行专业知识、工具和经验方面的赋能，而不是将所有这些专业能力单独储存于一个集中的团队中。

客户体验卓越中心（CX COE）是企业内具有共同关注点（通常也包括用户体验、员工体验等）的专家单元或团队，他们首先与管理层制定项目整体的战略方向，并按照这个方向定义一套客户体验领域标准化的方法、工具、模版，管理客户体验相关活动的组合，并在整个企业内分享客户体验最佳实践。客户体验卓越中心的员工都是专家型的人员，拥有强大的专业知识、技能和经验，他们在各个业务线和职能部门中共享这些知识和技能。对于客户体验卓越中心，通常包括的专家有高级分析、数据可视化、组织拓展、体验设计、流程改进和文化变革等等。

Q17：客户体验核心团队需要多少人合适？

虽然客户体验跟组织中的每一个人都息息相关，但为了推动一个专门的客户体验计划、进行客户体验治理、建立客户体验平台等工作，往往也需要建立了一个专门的客户体验专业团队，但是这个团队到底需要多大规模，是很多企业在开始筹建客户体验团队时经常问到的问题。其实，为了让客户体验团队发挥实际价值，并没有一个通用的“正确”的人数。这取决于所在企业的规模、管理层的承诺和支持，以及客户体验成熟度所处的位置。

在早期时，企业的客户体验计划往往很小，随着客户体验计划和项目的增加，客户体验专业团队的规模也会相应增长。当客户体验嵌入到业务的所有领域，并且企业的客户体验工作模式从集中式转变为联合式时，客户体验专业团队的人数会再次缩小。作为参考，根据Forrester的2019年的一次调查数据，64%的企业中，客户体验专业团队的人数在10人一下，只有8%的企业超过50人。

五/转型与变革

Transformation&Change

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Q18：如何说服企业领导更多地参与客户体验？

需要企业领导关注的事情太多，技术、战略、竞争对手、管制政策等，这些能直接影响企业财务的事项往往更容易获得领导的重视。客户体验虽然很重要，但要让管理层真正关注并投入其中，还需要开展一些有策略的沟通。建议从领导们已经关心的事情切入，进行沟通并向他们展示客户体验如何能成为实现其目标的有效手段（甚至是必须的）。而且，对客户体验处在不同认知阶段的领导，需要不同的沟通策略：

1）对于处在初期认知阶段的领导来说，要专注于与他们沟通为什么他们应该关心客户体验，不是因为它天生就应该被关注，而是因为客户和员工的期望和要求在不断上升，这使得企业向他们交付的价值需要持续改变和提升成，而体验就是下一个升级的方向。

2）一旦认识到客户体验的必要性和重要性，就需要向企业领导阐述如何通过聚焦客户体验，创造敏捷的企业组织，提高运营效率和柔性，使公司能够更快地感知和响应客户、市场的快速变化。为了强化这一点，可以向他们分享其他行业和企业关于客户体验的成功案例，以及有关 客户体验的投资回报数据。

3）当企业领导决定要在客户体验上进行真正的投入时，就可以详细说明客户体验的成熟路径，以及客户体验管理的总体框架，包括各项专业能力、技术和文化。再通过分享更加具体和详细的客户体验内容来激发他们的兴趣和理解。

最终，是让企业领导相信客户体验将有效创造组织的敏捷性，并在提升客户价值的同时，为企业带来商业价值，这是在不可预测的环境中实现持续发展至关重要的因素。

Q19：如何评估企业的客户体验成熟度？

一家企业不会因为一句口号就变得以客户为中心，客户体验也不会因为领导的重视就一夜之间走向了极致。客户体验需要企业长期、系统性地开展客户体验各项工作，定期进行成熟度评估，明确自身所处的位置，所获得的进步，还存在的短板，并不断实施更进一步的客户体验计划提升成熟度。进行成熟度评估的方法和模型很多，没有单一适用的方法，但以下是评估时可以参照的一些的普遍原则：

1) 不要仅仅由客户体验团队对企业体验成熟度进行评估，最好邀请多个直接参与企业客户体验计划的关键利益相关者（例如相关业务负责人、外部客户，以及相关项目团队成员）一起参与评估。

2）在开始评估之前，对来自各个领域的评估者进行客户体验的基础知识的介绍，以便每个人能了解什么是客户体验，客户体验的基本框架，让大家对客户体验能形成一个基本一致的评估基准，以及知道接下来会如何使用评估结果

3）让每个参与者自己独立进行评估，然后对评估结果进行小组讨论，进一步明确企业在客户体验领域目前擅长的领域，存在能力差距的领域，以及人们评估中存在差异的领域，这些对识别下一步的改进机会非常有帮助。

5）将需要进行改进的领域转化为计划路线图，并制定未来一段时间内的客户体验实施计划和目标，确定重点需要关注哪些项目和举措以实现这些目标。

Q20：应该如何开展客户体验转型和变革管理？

成功的客户体验转型是一件极其艰难、低成功率的冒险，需要企业多年系统、专注进行跨项目和团队的变革，它需要对企业运营的几乎所有方面进行重大变革，包括模式、人员、流程和技术。为了成功实现这些变革，企业必须在其转型工作中纳入以下实践：

1) 通过明确定义和传达有实际意义的愿景，将员工与愿景联系起来。但不仅仅是定义未来状态是什么，而是向员工和客户说清楚，为什么离开当前状态对企业来说是必要的。

2) 确保企业的领导者认识到他们在转型中所应该扮演的角色，应该发挥的具体作用（而不仅仅是对员工喊口号），并与全体员工一起致力于解决转型中持续存在的障碍，直到组织将转型完全嵌入整个系统和流程中，。

3) 激发转型中的关键影响者，尤其是企业的中层管理人员，通过他们以身作则的实践来宣传转型所取得的每一次进步，推动管理层对转型的支持，带动基层员工对转型的信心。

4) 对于一线员工，不能只告诉他们转型的目标和要求，一味地考核他们，更重要的赋能，为他们配备实施变革所需的工具、技能、数据，以及专业的培训和指导，赋予员工变革能力。

——完——