编者按：作为一名混迹客户体验领域多年的实践者和旁观者，如果要总结企业在实施客户体验计划中的关键障碍，抛开文化和技术这些普遍基础性因素，具体操作层面可以归纳为五个主要方面：1）从一开始起就缺乏整体的客户体验战略；2）未能实现向敏捷工作模式的转变（或者根本没有意识到）；3）缺乏高效、有力的数据治理体系；4）缺乏端到端的数字化客户体验设计能力；5）自身的数字化研发效能低下。

在寻找以上五个方面的问题解决方案时，看到了很多不同专业领域的专家对这些问题的思考，挑选了其中比较有启发性的文章和报告陆续分享出来，本次是关于客户体验与设计的一篇文章：《CX Without Design Only Gets You Halfway》，第一作者是Mckinsey的高级合伙人Ewan Duncan，也是客户体验领域的资深专家，以下为正文：

在绘制和规划客户旅程时，将常规的客户体验（CX）实践与以用户为中心的设计（User-Centered-Design，UCD）流程相结合已被证明可以带来最大的价值。

一/关键要点

Key Takeaways

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• 企业正在重新关注提供卓越的客户体验，但许多公司仍然试图通过割裂的客户体验和设计团队来做到这一点。
• 企业在通过业务转型实现客户体验优先时，将客户体验洞察与以用户为中心的设计方法相结合可以获得最大的成功，这种方法能在启动和规模化之前进行研究、定义机会、产生创意和原型设计。
• 利用客户体验和设计相结合的方法来发现客户需求，设计解决方案和客户旅程，为客户交付最终的成果，将帮助公司创建无缝的端到端体验，真正满足客户不断变化的需求。

在消费者的期望变得越来越没有边界，而且还在不断流动和变化时，提供卓越客户体验已经成为企业的重中之重。因此，越来越多的组织变得痴迷于客户（Customer Obssed），将客户体验放在首位，但又常常以很随意性的创新来实现其客户体验目标。

很多企业都试图在既有的组织架构中实现客户体验优先和体验创新，在这种组织中的客户体验团队负责测量、协调，以及客户数据采集治理，而由另外单独的设计团队为具体的业务制定解决方案。现在，已经很少有人会质疑设计思维可以激发持久的商业价值，然而在将传统实践与以用户为中心的设计流程相结合的客户体验工作方法在很大程度上被忽视了，两者的结合可以带来巨大的价值——事实上，这也是满足当今客户需求的必要条件。

客户体验与设计的相结合，可以利用在发布和规模化之前的研究、定义机会、产生创意和原型设计等方法，提供更多、更深入的客户洞察，帮助品牌在整个客户旅程中以无缝、端到端的体验与客户建立联系（参见以下“CX 设计与服务设计和UX设计的区别”）。事实上，企业如何（How）向客户交付与交付什么（What）一样重要：如果团队不设计和测量整个体验以满足客户的期望，那么即使单个产品非常优秀最终也会失败。

根据我们的经验，追求客户体验优先和持续改进的公司应该在三个方面采取行动：建立锚定目标的愿景、开展业务转型、建立关键赋能器来支持和加速转型。在进行业务转型时，通过发现客户需求、设计解决方案和客户旅程，以及交付最终效果，企业将从设计中获得最大价值（如下图）。

图：将设计思维注入到业务转型的每一步

二/“CX设计”与“服务设计”和“UX设计”的区别

The Difference

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虽然“客户体验设计”（CX Design）、“服务设计”（Service Design）和“用户体验设计”（UX Design）都使用类似的以人为本的方法，但“客户体验设计”通过在整个客户旅程中建立与价值的连接，来与更广泛的业务目标保持一致。这种更加整体和数据驱动的视角，使服务、用户体验和工业设计师能够专注于创造出创新和有效的产品或服务来满足用户的需求，以支持和推动商业效果（如下图）。

图：CX设计与服务设计和UX设计显著不同

一开始就预先建立与价值的连接，可确保设计团队在重新设计旅程中的具体接触点时，他们的工作能映射回更广泛的企业战略，并保证业务可以支持无缝的端到端客户体验，从而有助于产生最终的商业效果。这是“客户体验设计”与“服务设计”和“用户体验设计”的关键区别所在：“服务设计”虽然同样关注用户在整个旅程中的所有交互，但将它们映射回业务价值（Business Value）或客户测量（Customer Measurement）不是必须的；而“用户体验设计”则聚焦于一个服务旅程中具体触点的设计。预先将关键价值与产品/服务的客户需求建立映射，是客户体验设计为设计团队铺平的前期道路，以确保他们的工作不仅是对单一触点，而是最终实现端到端体验和业务本身的转型。

三/通过客户体验设计实现业务转型

Transforming Business

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基于以人为中心的洞察开展客户体验设计，对新的服务解决方案进行原型设计和测试至关重要，以下是关于客户体验优先的设计如何融入到业务转型的每一个步骤当中。

1.发现客户需求和机会

在传统的客户体验流程中，发现阶段涉及绘制客户旅程并确定其痛点。这一阶段通常很大程度上依赖于通过客户满意度调查和在线监测（例如社区评论和社交媒体）来捕获和分析客户数据和客户情绪。然后，由客户体验团队开发解决问题和改善体验的方法。设计通过复杂而关键的客户洞察层放大了这一过程，并帮助企业快速、准确地采取行动，通过以下三种方式创造价值：

• 揭示潜在动机：设计方法使用民族志、心理学和人因方法来了解消费者行为，并揭示影响选择的潜在动机，所产生的洞察为下一步如何为消费者创造新的价值提供总体指引。
• 实现同理心引领：设计研究通过观察研究、深入访谈和沉浸式旅程再造（Immersive Journey Re-Creation），深入了解人们的需求和希望。通过将同理心和理解置于设计研究的核心位置，企业可以降低创意产生阶段的风险，并确保客户处于流程的中心。了解人们是如何体验这个世界的可以让企业识别未满足的需求，从而为消费者带来真正的价值并获得商业成功。
• 推动创新：将“客户之声（Voice Of Customer，VoC）”置于新产品和服务开发的中心，可以帮助企业跟上瞬息万变的市场格局。这种聚焦有助于企业进一步了解客户未满足的需求和痛点，可以用来设计和提供创新的产品和体验。

一家业务部门分散的工业服务企业使用定性和定量研究来快速识别客户旅程中的故障，包括令人费解的帮助文档和表格、由于地理位置导致的体验割裂，以及沟通不畅。基于这些坚实的研究基础和对客户需求的理解，他们可以设计和交付整体解决方案，从而创造一流的体验。

输出结果：

• 确定企业如何以及在何处满足未来客户的需求。
• 定义企业应该努力实现的目标体验水平。

2. 设计和原型解决方案

传统的客户体验原型设计是基于客户旅程地图进行重新设计，修复旅程中的痛点并简化流程。设计赋能的客户体验团队可以探索许多替代和创新解决方案，这些解决方案会带来全面而不是渐进式的改进。

这种方法从定义最优的客户体验愿景开始，以在整个客户旅程中确保端到端体验的一致性，然后引入一些存在技术可行性门槛的保障因素，帮助将需要提升的体验元素排在优先位置。这样做可以让团队专注于解决潜在客户需求，获取快速成功，并找出大规模交付客户体验愿景所需的能力。

原型设计可以从开展一系列工作坊（Workshop）或设计冲刺（Sprint）开始——与整个其中的利益相关方和各种主题专家（Subject-Matter-Expert，SME）进行密集的、协同性的工作会议——在这些会议中，客户洞察需要被纳入进来，以发现与整体客户体验愿景或长期目标一致的创新机会。团队可以通过具体触点的快速用户体验原型进一步建立贯穿客户旅程的整体价值连接，尽早让想法变得现实是至关重要的。无论团队是在开发一个具体的交互界面，还是一个更加广泛的用户体验综合解决方案，都应该始终考虑整个系统，拉通对齐所有触点，同时设计有明显区分度的、令人愉快的关键时刻。

然后可以在整个客户旅程中建立一系列核心解决方案，并需要快速制作这些解决方案的原型——例如，作为线框原型或服务模型——以评估用户对它们的渴望程度。当客户需求、业务可行性和技术可行性取得一致时，团队就已经产出了一个可以作为最小可行产品 (MVP) 的创意。

输出结果：

• 确定一组突破性的创意和解决方案对客户来说是什么样的，能带来什么样的体验。
• 确定团队如何将创意变为现实的方法，建立推进动能，并获得其他业务单元的支持。

3. 发布和规模化

传统客户体验团队经常是每次发布一个完整的产品、功能或服务，设计所带来的是一种在测试中不断改进方法（Test-And-Learn），可以降低解决方案的风险和对业务的影响。敏捷的设计和开发方法不断地迭代和累加最小可行性产品（MVP），使团队能够更好、更快地了解客户的需求并将其交付给他们。

事实上，MVP 提供了概念和可扩展性的证明，允许团队在风险有限的现实条件下测试解决方案。除了获取初始价值外，它还可以及早验证给定的运营变更将产生预期的影响，并揭示在组织现有的资源和能力条件下，该变更在实际和财务上是否可以实现。在关键市场推出MVP 后，客户体验设计团队可以使用统一的测量框架监控和报告业绩表现，并继续与用户一起测试解决方案，以确定如何改进设计或推出。根据客户的实际体验情况，来决定在扩大规模之前是停止、重新测试还是继续。

当团队决定解决方案已准备好进行扩展时，需要调整相关方法（例如，运行试点或梳理转型灯塔），以确认客户考虑因素和业务结构。然后，他们将制定一个扩展时间表，建立一个团队结构以向每个市场推出，可能通过当地大使或试点团队，并确保他们拥有完成它所需的能力和资源。

输出结果：

• 降低整体解决方案的风险并更快地进入市场。
• 确保指标以用户体验团队可以迭代的方式清楚地映射到客户满意度。

四/客户体验设计策略的最佳实践

Best Practice

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一家健身公司正在经历迅猛的增长，但这暴露并放大了客户体验中先前存在的痛点。具体来说，它认识到客户服务已经成为其增长的障碍，而不是积极的差异化因素。利用定量洞察，这家公司创建一个价值链，并全面了解客户在整个客户旅程中遇到的问题，例如下单购买、订单跟踪和登录。各个业务单元的客户旅程所有者利用这些洞察在几个领域进行了深入的定性研究，然后构思不同的数字化体验解决方案，与用户体验团队（UX Team）一起进行试点，以缩小在满足客户期望方面的差距。

由于这些措施，该公司将收入机会增加了15%到50%，创建并优先考虑了50多项独特的计划来获取价值。预计通过第一年内的5项试点，公司将获得近 4000万美元的收入。

为了利用客户体验设计方法取得成功，组织需要牢记以下最佳实践经验，以确保设计能带来必需的效果，从而对客户体验和业务价值产生影响：

• 打破职能孤岛，确保设计与客户体验试图满足的业务目标相关联。
• 将以人为本的思维融入整体的客户体验战略，并在企业的投资组合层面采取与之相应的举措。
• 将以客户为中心建设为整个组织每个人的核心能力，从最高管理层到一线员工，让满足客户需求成为每个人的责任。
• 采用统一的测量框架来跟踪经过设计并已经上市的解决方案和计划，并在整个客户旅程中捕捉客户之声和运营指标，以建立客户体验绩效指标。
• 建立一种敏捷的工作方法来跟上不断变化的客户期望，不仅仅只是提供独特的体验，比竞争对手更快地测量和调整体验。

客户体验和设计的融合很可能会定义客户体验的下一个世界，通过客户体验设计，品牌可以从测量和分析消费者洞察转变为从头到尾主动塑造客户体验，从而带来显著的商业价值，以及创新和改进的体验。

说明：本文由Ewan Duncan、Eléna Habre、Eddie Licitra、Kevin Neher和 Dave Snowball 共同完成，代表了麦肯锡增长、营销和销售实践以及麦肯锡设计部门的观点。Ewan Duncan是麦肯锡西雅图办事处的高级合伙人， Eléna Habre是纽约办事处的顾问， Eddie Licitra是亚特兰大办事处的顾问， Kevin Neher是丹佛办事处的高级合伙人， Dave Snowball是副合伙人在波士顿办公室。作者要感谢 Oliver Ehrlich和 Divya Mittagunta对本文的贡献。

——完—— 

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