2003年12月，Frederick Reichheld在《哈佛商业评论》上发表了《The One Number You Need To Grow》的文章，正式提出了净推荐值（NPS）这一概念。在过去的20年中，NPS在全球范围内得到广泛应用，但同时也出现了大量的批评和质疑的声音。
2021年11月，时隔18年之后，Reichheld再次在《哈佛商业评论》发表了一篇关于NPS最新的文章——《Net Promoter 3.0：A better system for understandingthe real value of happy customer》。在这篇最新的文章里，Reichheld第一次正式承认和正视了NPS在实际应用中存在的问题：
不幸的是，自我报告式的打分方式和对NPS工作机制的错误理解，已经开始造成混乱并降低了NPS的可信度。缺乏经验的从业者滥用它，将净推荐值与一线员工的奖金挂钩，这让他们更关心自己的NPS得分，而不是学习如何更好地为客户服务。
许多公司没有充分解释得出分数的过程，也没有采取有效措施防止恳求客户打高分（“如果你不给我打10分，我就会丢掉工作”），甚至贿赂客户（ “我们将为您提供10次免费换油”）和操纵NPS调查（“我们从不向索赔被退回的客户发送调查”）。也没有提供有关调查了哪些客户（以及有多少）、他们的回复率是多少，以及调查是否由特定的交易触发。
关于NPS的研究报告很少提及该研究是否由可靠的第三方专家使用双盲方法来开展的。换句话说，一些公司已经将净推荐值变成了损害NPS可信度的虚荣统计数据。
——《Net Promotor 3.0》，Reichheld，HBR
针对NPS在实际应用中出现的这些问题，Reichheld认为原来的NPS完全是基于客户的主观自我报告，过于“软性”，因此需要加入一些基于会计准则的“硬性”指标，这就是NPS3.0的核心——一个补充性的财务指标——“赢得性增长率”（Earned Growth Rate，EGR）。Reichheld根据驱动因素，将企业的增长分为了两种类型：
- 第一种是客户忠诚和推荐带来的增长，称为“赢得性增长”（Earned Growth）。这种增长是由于企业向客户提供了卓越的客户体验，客户因此购买了更多的产品和服务，并且向其他人推荐带来了更多的新客户和收入。这些增长企业并没有付出更多的成本，因此看起来像“赚到的”，所以被称为“赢得性”增长。
- 第二种是靠广告和推销带来的增长，称为“买得性增长”（Bought Growth）。这种增长是靠企业的广告投放、降价和促销，以及销售人员的推销带来的收入增长，与“赢得性增长”相比，这种增长都是企业花钱买来的，而不是靠体验赚到的，所以被称为“买得性增长”。
在以上两种类型的增长种，第一类增长更能反应客户对企业的忠诚度，更具有价值和可持续性，能更真实的反应企业的增长的质量。例如，两家企业的过去一年的增长同样是10%，但其增长质量缺可能想去甚远：
- 第一家企业的增长全部是靠良好的体验和口碑带来的，没有任何的广告和促销投入，那么这家企业的“赢得性增长率”和总体的增长一致为10%。
- 第二家企业的增长中，通过广告和促销投入带来的增长是15%，同时由于客户流失导致的收入减少5%，那么这一家的“赢得性增长率”为-5%。
可以看到，虽然总体的增长虽然都是10%，但是如果从赢得性增长来看，两家企业的增长质量相差15%（一个为正增长10%，一个为负增长5%），可以看到NPS3.0提出的“赢得性增长率”能够更真实地反映企业的增长质量。
那么，NPS3.0就能完全解决净推荐值存在的问题吗？在笔者看来，答案是肯定是——不能！原因有三：
#原因一：
在计算“赢得性增长率”时，虽然一部分数据是基于客观硬性的会计数据，但在判断每一位新客户是通过推荐还是通过广告而得来的，仍然需要通过对客户的主观调查作为依据，因此“赢得性增长率”并不是Reihheld所期望中的一个百分百的“硬性指标”。
#原因二：
虽然NPS3.0将“赢得性增长率”定位为NPS的一个“补充性”（Complementary）指标，但是在这篇文章中，Reichheld并没有具体说明EGR如何对NPS进行补充，在实际运用中，二者如何权衡和结合。通篇文章看下来，感觉更像是要用EGR替代NPS，但实际上EGR还做不到。
#原因三：
也是最根本的一个原因，就是NPS最核心的问题仍然没有得到解决，或者说也不可能得到解决。NPS最大的优点就是简单，用一个数字来衡量企业的客户体验和增长性。但这个最大的优点也是其最大的缺点，因为客户体验是多维的，尤其是数字化时代，我们已经无法将如此复杂多触点的客户体验压缩为一个数字，这个是NPS始终无法解决的。
从完整的角度来看，NPS只是企业在开展客户体验测量时，一个可选的总体性指标。它能通过很简单的方式从总体层面测量客户体验水平的，但是由于其单一性它不能更全面和深入的反应导致体验存在问题的原因，以及为了提高体验水平可采取的进一步措施。
在数字化时代，客户与企业的触点急剧增多，交互的次数、频次和形式数不胜数，旅程中的每一个触点的每一次交互，都会对整体的客户体验产生影响。在这种情况下，在客户体验测量指标的选择上，需要两个基本的认识：
第一：不可能只用一个指标就能全面测量客户体验水平，因为影响客户体验的触点和交互是如此之多。
第二：不存在一套普遍适用的体验测量通用指标体系，因为每一个旅程的场景、触点和交互都是不一样的。
最后，需要强调的是，虽然NPS3.0并没有解决净推荐值存在的核心问题，但并不是要全盘否定NPS的价值，关键是要对NPS的定位有一个清楚的认识——它就是一个测量总体客户体验水平的北极星指标，而且不是唯一选项。
让NPS回到属于它自己的正确位置，不夸大也不矮化。要真正持续提升客户体验，并支持企业实现持续增长，并不是某一个指标所能解决的，而是要依靠一个完善的客户体验管理体系。
客户体验和忠诚度不应该、也无法被压缩为一个数字
因此，从一个数字（Net Promotor Score）走向一个体系（Net Promotor System），也许才是NPS真正的出路。
——全文完——