编者按：Qualtrics体验管理研究院每年会选定一个主题，作为贯穿全年的行业探讨和研究的重点方向。2023年Qualtrics选定的主题为——“同理心”(Empathy)。在刚刚出版的《客户体验101》中，第14章《文化赋能：建立员工和企业的同理心》，对同理心的概念、测量、策略进行了专门探讨。如果2023年你还没有找到体验管理工作的切入点，同理心建设是一个不错的选择——主题明确、范围可控，这种修身养性的举措对于企业来说任何时候都不会浪费。同时也翻译了Qualtrics的这篇新年主题倡导，供大家参考，以下为全文：
每个人都可以更好地同理心，我们需要改进整体对待客户、患者、访客、成员、员工、同事、合作伙伴、朋友、家人，甚至陌生人的方式。
在过去十年中，Qualtircs体验管理研究院（XM Institute）团队会为来年确定一个重点，我们将 2023 年设定为“同理心年”。我们邀请你加入我们，在2023年全年来探讨这个话题，希望我们的共同努力能够提高世界各地的同理心水平。
为什么选择同理心？
Why Did We Choose Empathy
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展望 2023 年，对于大多数组织来说，唯一可以肯定的是不确定性的持续。经济、政治、健康和环境的破坏，使得想准确预测该做什么、做成什么样变得非常具有挑战性。虽然战略和运营的优先事项可能模糊不清，但有一点非常清楚：我们需要更多地关注人。任何组织的成功都将基于能更好地了解和服务需求不断变化的客户、员工和社会的能力。
持续的不确定性及其带来的挑战导致的不健康、不和谐还在令人不安地增加，但人们没有团结起来应对挑战，而是经常将问题归咎于“其他”群体。过于强调他者性（Otherness），使我们的互动正在去个性化，忽视了我们的相似性和共同需求，这远远超出了使我们彼此区分开来的程度。
虽然所有这些看起来是一个无可挽回、非常棘手的情况，但我们相信，如果集中运用以人为本的热情、技能和能量，体验管理社区（指Qualtrics体验管理研究院建立的专业社区，译者注）可以有所作为。
什么是同理心？
The Basics Of Empathy
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让我们从最基础的开始：什么是“同理心”？韦氏词典将其定义为：
“想象自己站在另一个人的位置，并理解对方的感受、期望、想法和行为的能力。”
根据这个定义，可以将同理心有三种类型：
- 认知（Congnitive）：这是有意识地考虑并尽可能理解他人的想法和感受的能力。例如，当我们读到世界各地人们挨饿时，我们会为他们感到怜悯。
- 情感（Emotional）：这是间接分享他人的想法和感受的能力。我们的大脑有一种叫做镜像神经元的东西，它使我们能够感同身受地感受别人的感受。例如，如果你看到你的朋友撞到了头，那么你的反应很可能就像它发生在你身上一样。
- 富有同情心（Compassinate）：这是感知别人需要你做什么的能力。例如，当你认识到如果某人自己难以做到这一点，你可以帮助他/她将行李放到飞机上的行李箱。
建立同理心四种方法
Four Practices For Building Empathy
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虽然大多数人都有与生俱来的同理心，但组织里的一些变量因素会抑制这种同理心。因此，我们需要制定战略，不仅要克服这些障碍，还要扩大从企业的管理层到一线员工的同理心。为了帮助将同理心注入组织并提高世界各地的同理心，我们明确了四种做法：
- 情感表达（Emotional Expresssiveness）： 与其忽视各种情感，不如让它们成为公司内对话的正常组成部分。
- 集体关怀（Collective Caring）：不要只关注数据，而是检视每一个人的真实想法和感受。
- 打破偏见（Bias Breaking）：虽然人类是自私的，而且往往是非理性的，但可以利用这些知识来调整自己的行为，以更好地满足他人的需求。
- 个体包容（Individual Inclusiveness）：当我们在组织中建立同理心时，我们也可以聚焦于自身的态度和行为的改变。
#同理心实践1：情感表达
Emotional Expressiveness
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人类被自己的情绪所驱动，但似乎我们很少讨论它们，即使做过尝试也很难真正表达自己的内心感受。在组织环境中，情况更糟，关于情绪的讨论几乎是禁区。与其回避情绪，我们需要将它们作为我们讨论的中心话题。
人类的情感是非常复杂和多方面的，它们不仅仅包括一个人的当下的精神状态。因此，为了能更加有效、可操作的方式考虑情绪，我们将它们分为两大类：刺激和识别。
- 刺激（Stimulation）：是指一种体验如何独立于任何其他人影响一个人的内在状态。因此它主要是个人的，不受其他人的影响。这一类情感又可以进一步细分为两种类型：感官（sense）和感觉（feelings）。例如，如果你正在吃一个冰淇淋甜筒，它可能看起来很冷（感官），但让你很快乐（感觉）。
- 认同（Identification）：是指人们如何围绕他人来定位并展示自己，因此它主要是外部性的和基于想象的。这一类情况也可以细分为两种类型：社会（Social，社区感和归属感）和价值观（Purpose and Vaule，目的和意义）。例如，如果你在其他人面前把一个冰淇淋甜筒掉在地上，那么你可能会感到很尴尬（社交）并认为自己有义务清理掉（价值观）。
以下是一些通过情感表达提高同理心的方法：
- 建立情感词典：如果你没有一种常用的方式来描述它们，就很难谈论它们。因此，可以做的第一件事就是建立一组情绪集，在整个组织的讨论中使用。例如，我们已经确定了情绪反应的五个A：愤怒（Anger）、激动（Agitated）、矛盾（Ambivalent）、感激（Appreciative）和崇拜（Adoring）。另一个例子来自Qualtrics XM Discover（会话分析引擎，Qualtrics体验管理平台的一个功能模块，译者注），它使用了11种核心情绪：爱（Love）、快乐（Happiness）、悲伤（Sadness）、愤怒（Anger）、恐惧&担忧（Fear&Worry）、困惑（Confusion） 、厌恶（Disgust）、惊喜（Surprise）、期待（Anticipation）、尴尬（Embarassment）和不确定（Uncertainty）。
- 发现和分析情绪：每一个人在每经历一次交互，他们都会通过三个维度来感知它：效用（Success）、效率（Effort）和情感（Emotion）。你猜怎么样？情感对人们如何记住这段经历有着最重要的影响。因此，了解你是如何让人们（包括客户、员工和合作伙伴）感受到你至关重要。最好的方法之一是在谈话中检视人们的情绪。通过使用像Qualtrics XM Discover这样的工具，可以识别人们在打给客服中心的电话、社交媒体帖子等对话中他们的体验和感受。
- 为情感而设计：最重要的是要有意识地表达你希望在客户或他人身上触发的情感。在体验管理研究院的报告——《将情感注入体验设计》中，我们建议通过解决三个问题来开始设计过程：1）我们正在与之互动的这些人到底是谁？2）我们的组织个性是什么？3）我们希望客户有怎样的感受？ 例如，罗德岛社区健康计划明确地将其品牌承诺（例如，“健康是我们的使命”）转化为非常具体的预期会员情感（例如，感到安全和被照顾）。
#同理心实践2：集体关怀
Collective Caring
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组织倾向于高度关注数据和流程，这自然而然地会将每个个体归入到总体里，以便统计分析和可视化呈现，这种以结果汇报为推手会在结构上导致对个人思考和感受的忽视。任何关于客户、员工或合作伙伴的数据集都在对它试图描述的每个人进行去个性化。虽然我们并不阻止广泛的数据分析，但这里有一些方法可以通过集体关怀来增强这些措施来提高同理心：
- 分享人性化故事：如果你的数据显示客户给企业的满意度为 67%，而员工的敬业度得分为 72%，这可能会激发利益相关者的认知同理心，但可能还不足以促使他们采取任何行动。相反，为了激发他们的情感和同理心，分享有关感到不满意的具体客户或已经不再敬业员工的故事或许更有效。因此，请确保用有关特定人员的故事来增强关键洞察。
- 聚焦人物角色：为了激发整个组织的同理心，重要的是要以所有利益相关者都能以与之相关的方式进行讨论。激发这种同理心的最有价值的工具之一是设计人物角色（Persona），这是对特定细分市场中人物原型的生动描述。人物角色能在负责设计和改善其体验的人员中就该受众达成共识，例如汇丰银行创建了四个全球员工工作风格的人物角色，以推动疫情后工作体验的设计。
- 赋能善举：虽然个人可能会感到认知和情感上的同理心，但他们可能会觉得没有能力对自己关注的亲社会问题（Prosocial Concerns，心理学和社会学专业术语，一般指有利于他人和社会的问题，译者注）采取实际行动，这种惯性使组织无法真正关心与他们互动的人。这时需要鼓励员工超越传统职位描述中定义的工作职责，以实际的行动帮助他人。例如，丽思卡尔顿酒店给所有员工授权每个客户2000美元的预算额度，用来快速解决客人遇到的问题，或者创造令人难忘的客户体验，而无需经理人员的批准。企业要确保那些帮助他人取得成功的团队成员得到奖励和回报，至少是不比那些单枪匹马取得积极成果的人少。
#同理心实践3：打破偏见
Bias Breaking
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我们生活在一个充满偏见的世界，这些偏见塑造了人们的思维方式和他们做出的决定。与其忽视它们或表现得好像它们是一个无法解决的问题，我们需要勇于承认它们，并将它们纳入到实际的行动中。为了建立同理心，特别需要考虑这些偏见是如何导致以自我为中心的行事方式，以及它如何影响我们想要影响的人的决定。
人类天生就是以自我为中心的，因为我们是通过自己的视角看待世界，这些视角是由我们独特的经验所形成的。因此，我们与生俱来的同理心可能与其他人的反应完全不匹配。例如，一位在大城市长大的45岁营销主管看待世界的眼光与来自农村的22岁收银员肯定是截然不同。如果不加以控制，我们将做出只是满足我们自己需求的决策，而不是满足我们试图服务的目标客户、员工或合作伙伴需求的决策。
当我们想到客户、员工和合作伙伴时，需要了解他们如何做出决策。公司经常把体验设计得好像人们是完全理性的机器人，但人类不是这样。虽然他们有时会使用理性思维，依赖逻辑和理性来做出决定，但人们更经常使用直觉思维，它依赖于认知偏见和心理捷径来做出决定。企业不应该是去简单地迎合这些无意识决策规则，比如宁愿维持现状，而是要创造能减缓这一进程的体验，甚至是完全脱离这种模式。
以下是一些通过打破偏见来提高同理心的方法：
- 为直观决策而设计：与其试图推动人们做某事，不如考虑利用他们的偏见来推动、协助或增强他们的体验。例如，当一家拼车服务公司想鼓励更多的司机在某一天工作时，它发现向他们展示他们因当天不工作而损失了多少钱比向他们展示他们可能赚多少钱更有效。考虑到人类的损失厌恶偏见，这应该不足为奇。我们确定了六类启发式和偏见，可以在工作中加以考虑：对于大多数人来说，1）受损失的影响大于收益；2）喜欢简单而不是复杂；3）受到当前情绪和内在状态的影响；4）容易受到周围人的严重影响；5）根据上下文做出决定；6）误判他们过去和未来的经历。
- 认识到我们内在的偏见：以自我为中心或更喜欢简单这些都不是问题，而是一个应该被承认的现实。我们需要开发相应的方法，防止这些偏见对组织的决策和行动产生负面影响。例如，由于决策者很自然地同情最像他们的人，因此每当一个群体做出影响人们体验的决定时，应该明确最不了解的细分市场，然后用该细分市场的真实人物来测试其基本假设。决策者应该更多地关注那些看起来与决策者最不同的角色，因为他们会自然而然地同情那些看起来像他们的角色。
- 放大边缘化的声音：即使是在完全相同时刻，人们经历体验的方式也会有很大的变化——有时会比其他时刻更积极。但是，我们对不同人群体验的理解经常丢失，因为不同的人都被混在一起，占据这个细分人群中的大多数主导了总体统计数据的表现。如果有一群人一直或反复被排除在外，这可能会无意中产生系统性的缺陷。因此，我们必须发现并缩小多数群体和代表性不足群体之间的体验差距。这些差距通常出现在核心衡量标准中，例如互动渠道满意度、客户关系指标（如净推荐值）和员工衡量标准（如敬业度分数）。
#同理心实践4：个体包容
Individual Inclusive
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虽然可以做很多事情来提高整个组织的同理心，但也可以专注于更个人化的话题，即聚焦于的个人的思维和行动。通过对与你互动的所有人表现出同理心，不仅会对所有这些人产生积极影响，而且还可能会成为其他人模仿的对象。那具体能做什么呢？2018年，当我们聚焦人性化主题时，我们重点介绍了三种行为：
- 拥抱多样性：人类在很多方面都很复杂，这使我们每个人都是一个罕见的、奇妙的样本。与其在心理上将人们分类为更大的群体，不如寻找你接触的每个人的积极、独特的元素。这将使你能够与可能看起来与自己完全不同的人找到共同的兴趣点。这也适用于对重要话题持不同观点的人，此时成功的关键之一是始终假设与你互动的人具有积极的意图，这意味着他们（像你一样）只是在分享他们真实的观点。
- 拓展同理心：世界各地有这么多需要帮助的人，从那些遭受饥饿或身体残疾等明显问题的人，到那些可能正在与焦虑或神经障碍等隐藏挑战作斗争的人。因此，重要的是要关注周围人的状况，并积极思考如何改善他们的福祉。但你不能只关心别人，首先也要对自己表现出同情心，确保自己很好地适应并照顾好自身的健康。如果你自己都已经精疲力竭或痛苦不堪，就很难再伸出同情心。
- 表达感恩：在变化和不确定的时期，很容易感到不知所措和挫折感。感恩就像一种神奇的药物，可以帮助打破这种不适，激发积极的感觉。研究表明，感恩的人免疫系统更强，压力更小，痛苦更少，并且在专业和学术上做得更好——这知识仅举几例好处。定期（每天或每周）留出时间，向同事、朋友和家人表示感谢吧。
作者：
Bruce Temkin，CCXP，Qualtrics体验管理研究院负责人
Cecelia Herbert，PsyD，Qualtrics体验管理研究院的首席研究员
Isabelle Zdatny，CCXP，Qualtrics体验管理研究院研究员